Практики удаленной работы

Три подхода к снаряду

Начнем с ситуации четвертьвековой давности. Основной акцент удаленной работы в середине девяностых — баланс личной и профессиональной жизни каждого человека. Проблема «выгорания» в офисных джунглях подавалась в то время как основной мотивирующий фактор перехода на новые формы работы сотрудников. Очень скоро после этого массовый интернет в России действительно появился и вскоре даже стал технически одним из наиболее передовых. Удаленная работа для некоторых категорий сотрудников становилась нормой, но массовой революции не произошло. В том числе и в мире. Фундаментальной методической основы тогда заложено не было, точечные, путь даже и удачные сценарии дистанционной работы, этого совершенно требовали.

Своего рода вторая волна продвижения дистанционного методов взаимодействия в бизнесе проходила лет восемь-десять назад и была связана уже с иным целеполаганием. Думается, и сейчас некоторые помнят, как очень многие крупные поставщики в то время дружно пропагандировали сценарий, согласно которому руководитель или собственник, сидя где-то на райских островах со своего планшета отслеживает работу руководимого им предприятия в реальном времени и при необходимости сразу дает подчиненным «ценные указания». Эта идея почему-то была привязана именно к планшетам, и во времена расцвета их популярности даже превратилась в некий мейнстрим.

С падением популярности планшетов, и она постепенно угасла, хотя и не бесследно. Соответствующие предложения часто исходили от лидеров программной индустрии и рассчитаны были на премиум-аудиторию. Это позволило технологически продвинуться гораздо дальше, чем на предшествующем этапе: были глубоко проработаны необходимые для данного сценария схемы интеграции внутренних ИТ-систем, вопросы ИТ-безопасности, интерфейсы для удаленного пользователя, вплоть до виртуальной модели работы цеха, конвейера, склада и других производственных объектов в реальном времени. Однако и в этом случае мы имели очень точечную задачу, и о том, чтобы она дала толчок к формированию полноценной методики удаленной работы сотрудников, к оценке ее эффективности в тех или иных ситуациях речи быть просто не могло. Таким образом уже вполне известная на рынке концепция удаленной работы продолжала существовать фактически без методологии.

Вполне можно предположить, что третья волна интереса к удаленной работе, которая началась совсем недавно, в большей мере была обусловлена, если угодно, продуктовой зрелостью, позволившей получить новое качество решения проблемы. В отличие от предыдущих этапов данная волна не связана с появлением какой-то одной ключевой технологии (например, интернет или мобильные устройства). Она не направлена строго на определенную категорию пользователей. Дело скорее в том, что инструментальная мощь нынешней web-среды сделала возможным сформировать цельную инфраструктуру удаленной работы, состоящей из большого числа различных по функционалу продуктов. Какую-либо целевую аудиторию или определенные бизнес-сценарии использования под эту инфраструктуру изначально никто не подтягивал. Как следствие глубокая методическая основа здесь как раз была бы чрезвычайно востребованной и полезной.

Коронавирус немного поспешил

Очевидно, что удаленная работа на фундаментальном уровне (то есть обеспеченная существующей и постоянно развиваемой на основе текущего опыта методической поддержкой) останется и в постпандемийный период. Строиться такие практики могут только на основе того, что мы уже успели накопить к сегодняшнему дню, и именно поэтому мы сделали столь обширное вступление.

Надо сказать, что фундаментальный методический подход, который стал особенно востребован на третьей волне, а также, очевидно, будет востребован в дальнейшем, уже начал формироваться. Методики работы на «удаленке» существуют, по крайней мере в неявной форме. Некоторые специалисты даже считают, что бизнес уже в прошлом году вплотную приблизился к массовому принятию технологий удаленной работы и соответственно весь методический стек (вместе с технологическим) для самых разных сценариев был уже практически готов. И якобы, приди злосчастный коронавирус на пару лет позже, многие и так трудились бы удаленно. Или по крайней мере имели бы такую опцию для совершенно штатных условий работы. Но вирус пришел сейчас, несколько опередив ситуацию.

Носителями методик удаленной работы пока в большей степени являются многочисленные статьи, монографии, исследования. Проблема сегодняшней ситуации, пожалуй, не в отсутствии знаний, а в их рассредоточенности, а также в том, что знания не оформляются в коммерческие предложения. И, как следствие, в фактическом отсутствии консалтингового бизнеса, сфокусированного на организационных вопросах дистанционного взаимодействия. Если бы все это было, сегодняшние вопросы было бы решать много легче. Тем не менее, знания, путь пока отчасти академические и в полной мере не отработанные на практике, все же существуют и их при желании можно найти.

Далее очень выборочно обратимся к самым основным темам методических разработок и попытаемся связать их с сегодняшней ситуацией. Список этот, конечно же, далеко не полон, и пока, не углубляясь в детали, покажем на каком уровне эти разработки ведутся сегодня.

Мотивы организации удаленной работы

Характерно, что согласно опросам ключевая мотивация сотрудников, как и двадцать лет назад остается прежней: оптимальное соблюдение баланса между личной и профессиональной стороной собственной жизни. И хотя прямо сейчас у бизнеса совсем иные задачи, об этой стабильности полезно знать. Из других мотивирующих факторов выделяют:

• повышение производительности;
• сокращение расходов;
• раскрытие личного потенциала;
• возможность четко видеть степень персонального вклада в работу;
• возможность гибко выбирать ближний круг профессиональных контактов.

Получаются подобные данные в основном в результате проведения опросов, которые сами в свою очередь постоянно совершенствуются с методической точки зрения. Эти опросы проводятся для разных категорий сотрудников — рядовых участников команд, входящих в их состав внештатных специалистов, лидеров виртуальных коллективов, топ-менеджеров бизнеса. Отдельные из вышеперечисленных направлений исследуются более подробно. Например, ряд исследований позволяет утверждать, что возможности оценки личного вклада в результат коллективной деятельности и подбора более комфортного для себя круга делового общения, в условиях удаленной работы, оказываются выше тех, что сотрудник имеет, работая по классической схеме.

Лидерство, организация удаленных команд и корпоративная культура

Данной группе вопросов пока, наверное, сейчас посвящено наибольшее количество методических разработок. Много внимания уделяют обсуждению фигуры лидера виртуальных команд. Большинство экспертов согласны, что эта позиция во многом уникальна, для нее необходимы вполне самостоятельные компетенции и просто напрямую отобразить на нее обязанности и полномочия менеджера, ранее управляющего «классическим» коллективом, уж точно не получится.

Эксперты выделяют и другие интересные вопросы, касающиеся организационного построения и развития удаленных команд.

1. От единой корпоративной культуры к мультикультурности. Многие компании издавна пытались развивать свою культуру как строго единую концепцию, но сегодня для компаний, делающих ставку на работу удаленных коллективов, она может перестать быть единой. У каждой виртуального коллектива, по факту или целенаправленно, будет складываться своя. Более того, крупные виртуальные объединения сотрудников часто мультикультурны даже внутри себя. Связанные с этим вопросы формирования отдельных «микрокультур», кстати, пытаются возложить на тех самых лидеров виртуальных команд, а за топ-менеджментом оставить решения проблем их сопряжения. Это совершенно иной подход, который предстоит осваивать.

2. Работа с новыми категориями сотрудников. В том случае, когда удаленная работа становится в компании своего рода мейнстримом, в орбиту внимания HR-департамента начинают попадать категории сотрудников, которые ранее часто выносились за скобки. Это, например, внештатные сотрудники, специалисты компаний, предоставляющих аутсорсинговые услуги, некоторые категории сотрудников компаний-партнеров, претенденты на ту или иную должность или, наоборот, недавно покинувшие компанию пенсионеры. Далеко не всегда, конечно, речь идет о схемах мотивации, но о сохранении стабильности, преемственности и потенциала развития виртуальных коллективов HR-департаменту придется думать уж точно. И это опять-таки самостоятельный методический вопрос.

Разумеется, не обходят вниманием и традиционные вопросы, пытаясь максимально адаптировать их под новые формы работы: подбор и интервьюирование персонала, его мотивация и развитие, оценка текущей деятельности, выявление лидеров и талантов и масса других.

Адаптация классических подходов и традиционной структуры

Снова выделим пару поднаправлений из довольно большого их числа, для того, чтобы пояснить, какого рода вопросы здесь пытаются решать.

Концепция цифрового офиса. Термин этот уже далеко не нов, да и само направление вполне самостоятельно. Часто приводят аналогию с розничным бизнесом, имея в виду то, что развитие электронной торговли дало толчок к определенным преобразованиям классического формата и созданию некого симбиоза — омниканальности. Многие направления развития современного цифрового офиса, — видеоконференцсвязь, быстро разворачиваемые небольшие переговорные (huddle rooms), панели дэшбордов и т.д. — хорошо сопрягаются с практиками удаленной работы и могут привести к эффективной синергии. Это сопряжение, однако, не происходит автоматически, и тоже представляет собой серьезную методологическую задачу.

Изменение централизованной ИТ-стратегии. Иногда покушаются и на это, или по крайней мере говорят о смене приоритетов в выборе ИТ-решений. Это направление, в свою очередь, разбивается на отдельные поднаправления.

1. Важные принципы и ИТ-методологии. Определение хорошо известных ранее концепций и ИТ-методологий, на которые в эпоху удаленной работы следует делать дополнительные акценты. Судя по публикациям, речь, например, может идти о несколько подзабытом ITIL, о технологиях управления ИТ-активами (Software Asset Management), принципах унифицированного доступа в корпоративные ИТ-системы (single sign-on) и, разумеется, об ИТ-безопасности.

2. Переосмысление отношения к «теневому ИТ». Понятие «теневое ИТ» (shadow IT) описывает ситуацию, когда сотрудники отдельных подразделений компании, пользуясь, разнообразием и доступностью публичных облачных сервисов, в обход ИТ-департамента сами приобретают и используют нужные им ИТ-услуги. Отношение к shadow IT по понятным причинам всегда было скорее негативным. Сейчас же все чаще звучит мысль, что в эпоху удаленной работы это не только неизбежность, но и, при правильном подходе, потенциальная эффективность. Соответственно теперь появляются рекомендации не о том, как с этим бороться, а, наоборот, — как возглавить это направление. Кстати, удаленную работу вообще связывают с демократизацией ИТ-закупок (отсюда, кстати, и возрождение интереса к SAM), а определенную долю полномочий в этом вопросе стремятся возложить на уже не раз упомянутых лидеров виртуальных команд.

3. Технологии, получившие второе дыхание. Поиск тех направлений автоматизации, которые, зародившись в среде классической офисной работы, едва ли не идеально подходят именно для работы удаленной. Такие направления есть и опять-таки удачный пример тому технологии визуализации. Последние достижения в этой области были в основном стимулированы применением искусственного интеллекта под задачи специалистов в области Data Science. Но использоваться они вполне могут другими сотрудниками и для иных задач. Основная идея здесь в том, что групповая работа над трактовкой и, возможно, модификацией визуальных моделей может происходить только если все принимающие в обсуждении участники сидят за своими компьютерами и взаимодействуют исключительно при их посредничестве. И совсем не важно, сидят ли они в одной комнате офиса или в собственных квартирах в разных городах. Распечатывать графики на бумаге и идти как ранее с ними в переговорную в данном случае бессмысленно. На это современная бизнес-визуализация просто не рассчитана.

Слишком богатый стек инструментов

Как было уже отмечено, стек современных систем для удаленной работы уже очень богат. Наряду с продуктами, непосредственно ориентированными на электронное взаимодействие, существует целый ряд интеграционных систем, специально ориентированных на работу по схеме «виртуальная команда — центральная ИТ-система». Есть продукты для подключения к корпоративным директориям ресурсов, для организации учета рабочего времени, для создания чатов под различные бизнес-сценарии и много чего еще. Свою лепту могут внести уже упомянутые системы визуализации. Весьма интересным классом являются системы, маркетинговое продвижение которых ориентировано не на само электронное общение (хотя это по сути все те же продукты коллективной работы), а на преодоление барьеров во взаимодействии между подразделениями. Есть вполне обоснованные доводы в пользу того, что в электронной среде решать эту задачу во многом легче, чем в реальной.

Словом, разобраться с этой смесью готового функционала, технических идей, маркетинговых тезисов и предположений, приводить это все в порядок, приспосабливая под ту или иную конфигурацию удаленной работы, совсем непросто. И здесь, снова, возникает задача для методологов.

* * *

В заключении хочется посетовать на то, что едва ли не каждый из приведенных тезисов очень можно развернуть более подробно. Не будем загадывать, будет ли такая потребность в дальнейшем. Но представляется, что все приведенные выше мысли, а также масса подобных, о которых просто не удалось сказать, будут в ближайшем будущем перемещаться из академических монографий и разрозненных статей в хорошо структурированные документы, оформленные в виде методических рекомендаций.

Комментарии 0