Преодоление сопротивления возрастных сотрудников при внедрении системы электронного документооборота в госсекторе

Специфика организации и факторы риска

Государственная организация – это ведущий научно-практический центр в области метрологического обеспечения различных отраслей национальной экономики. Огромный научный потенциал, собственная эталонная база, современное техническое оснащение и активное сотрудничество с международной организацией законодательной метрологии позволяют центру проводить прикладные исследования и разрабатывать нормативно-правовые документы по обеспечению единства измерений.

В центре используется система «1С:Управление производственным предприятием», охватывающая все основные контуры управления и учета, достаточно сильно кастомизированной. В нее интегрирован функционал по работе с поручениями – собственная разработка сотрудников внутреннего ИТ-подразделения. Однако полноценной системы электронного документооборота в центре не было и настал момент, когда ее необходимость стала очевидной.

Так был запущен проект внедрения системы «1С:Документооборот», глобального перевода в электронную форму всех процессов организации, связанных с ведением документов. Работу с поручениями также запланировали перевести из «1С:Управление производственным предприятием» в систему документооборота. С технической точки зрения проект не выглядел слишком рисковым, однако были факторы риска, которые могли «похоронить» проект, которые нужно было учесть заранее и купировать в ходе проекта. Один из таких факторов риска, при внедрении «1С:Документооборота» – это привычка персонала к «латентно-текущему» согласованию документов и возраст сотрудников.

Возрастные сотрудники – риск проекта

В центре работают эксперты и многие из них предпенсионного возраста. Средний возраст сотрудников нами было определен как «40 плюс», около 50% сотрудников были в возрасте от 45 лет и выше. Были и люди семидесятилетнего возраста. До проекта работа велась в практически полностью переписанной системе «1С:Управление производственным предприятием». И так как сотрудники только что освоили систему «1С:Управление производственным предприятием» можно было ожидать сильное сопротивление сотрудников переходу на новую систему «1С:Документооборот».

Так и случилось. Когда началось внедрение системы электронного документооборота, она показалась пользователям более сложной, чем привычная на тот момент система «1С:Управление производственным предприятием». В системе «1С:Управление производственным предприятием» все документы вводятся в единой форме с табличным интерфейсом типа Excel. На первый взгляд это удобнее для пользователей. От пользователя требовалось просто вбить исполнителя, когда к ним приходили бумажные версии документов. Потом исполнитель физически визировал документы, перенося их по подразделениям центра. Хождения были привычными и отношения к изменениям было негативное с самого начала. Даже необходимость вбить несколько букв, чтобы ввести фамилию исполнителя в новой системе вызывала жалобы.

Анализ показал, что основном сложности испытывали люди старшего возраста от 45 лет. Значительная же часть более молодых сотрудников вообще не испытывала проблем в освоении нового интерфейса.

Отношение к изменениям

Всех сотрудников центра можно было поделить на несколько групп, они показаны на рисунке 1.

1. Сотрудники, которые готовы был обучаться и меняться. Их было немного (около 25%) и команда внедрения рассчитывала на них как на агентов изменений.
2. Сотрудники, которые в начале проекта не определили свое отношение, но готовы была бы обучаться, если это не потребует сверх усилий. Это самая многочисленная группа, в ней было более 60% сотрудников, причем в основном более молодые сотрудники. Чтобы изменения как можно скорее набрали «критическую массу», команда внедрения сделала фокус усилий именно на этой группе. Именно эти сотрудники и сформировали положительное мнение о проекте.
3. Сотрудники, которые тяжело принимали нововведения и не хотели обучаться. В целом таких проблемных и возрастных сотрудников было не много, не более 20 человек из более чем трехсот пользователей (15% от всех сотрудников).

Рис. 1. Отношение к изменениям в начале проекта

Как купировать сопротивление изменениям

Типичные установки на сопротивление у сотрудников были такими:

• «другие еще не делали, я тоже не буду!»;
• «пока приказа не будет я делать не буду!».

В ответ на это команда внедрения возражала и аргументировала, что:

• система «1С:Управление производственным предприятием» не будет обновляться и все равно придется привыкать к новому интерфейсу;
• решение уже принято генеральным директором центра и дороги назад нет;

Но простая агитация без практической помощи не сработала бы. Поэтому таким сотрудникам предлагали решить проблемы прямо на их рабочих местах. Сотрудники соглашались погрузиться в процесс, когда видели, что команда внедрения будет с ними и по шагам покажет, как работать и куда надо нажимать.

Конечно, команда внедрения разработала подробные письменные инструкции о том, как необходимо выполнять различные операции, причем с картинками и видео (об этом читайте ниже). Однако, на начальном этапе это не помогло. Вот типичный диалог:

- «У меня не получается!

- А вы инструкцию открывали, видео смотрели, пытались что-то сделать?

- Нет не открывала, но у меня не получается, покажите, как делать!»

Поэтому приходилось по нескольку раз ходить по рабочим местам сотрудников и показывать, вместе открывать инструкции и нажимать кнопки.

Среди сотрудников, которые тяжело принимали нововведения и не хотели обучаться, пять человек были особенно проблемные. Зная, что небольшая ложка дегтя способна испортить большую бочку меда команда внедрения работала с ними индивидуально, уделала внимание и обеспечивала дополнительными консультациями. Таким образом, команда внедрения смогла купировать риск сопротивления изменениям.

Как обучали?

Как же выглядела система обучения сотрудников центра? Система обучения включала в себя:

• письменные инструкции по работе с системой
• видео-ролики, показывающие в какой последовательности и что делать;
• индивидуальные учебные сессии наших консультантов, в режиме онлайн, а иногда и лично;

На рисунке 2 показа примера видео-инструкции.

...

Рис. 2. Пример обучающего ролика по системе «1С:Документооборот» с комментариями наставника

Навыки консультантов

Успешное общение консультантов с обучаемыми сотрудниками центра, требует базовых навыков наставничества или коучинга. Эти навыки ключевые в выстраивании отношений с обучаемыми, в преодолении потенциально конфликтных ситуаций и сопротивления. Этому команда консультантов обучалась специально. Мы советуем обращать внимание на такие навыки команды внедрения – это позволит избежать многих проблем при внедрении, связанных с «человеческим фактором».

Стоило ли сохранять сопротивляющихся сотрудников?

Возникает вопрос, а не проще было бы, например, выйти на руководство с предложением уволить проблемных сотрудников, или организовать процесс так, чтобы они сами уволились? Однако, тут важно помнить о культуре, которая сложилась в центре. Многие сотрудники работали много лет, некоторые еще с советских времен. Их уважали, часто такие сотрудники были экспертами и лидерами мнений. Они ценные специалисты, просто компьютер – их слабая сторона.

Было очень важно сохранить их для организации, поэтому даже индивидуальное обучение в этом случае полностью себя оправдало.

С точки зрения успешности проекта внедрения системы «1С:Документооборот» нельзя забывать, что отношение и мнения транслируются между участниками коллектива и очень важно чтобы проект изменений воспринимался позитивно, как возможность, а не как некая «обязаловка» нужная только «начальству». Недовольные сотрудники ведь не молчат – они жалуются, и громко, транслируя свое недовольство окружающим. Общественное мнение вокруг них начинает меняться и вот – вы уже имеете проблему в подразделении. Так можно получить сопротивление и похоронить любой ИТ-проект.

Индивидуальный подход в обучении позволяет «купировать» наиболее проблемных сотрудников, обнаружить их на ранних стадиях внедрения проекта, избежав проблем в дальнейшем. На данный момент один из проблемных сотрудников, на которого мы потратили больше всего времени создал уже более сорока счетов и продолжает успешно работать.

Поддержка и участие руководителей

Другим важным компонентом успешного внедрения является поддержка и участие руководителей центра, в том числе и линейных. Руководитель проекта со стороны центра – ИТ-директор – быстро и квалицированно реагировал на обратную связь с мест, что позволяло команде проекта реагировать на проблемы вовремя и не доводить их до эскалации.

Также в стороне не оставались линейные руководители. Именно они начинали спрашивать с подчиненных оформление документов в электронном документообороте, что создавало некоторое давление на исполнителей, без которого любой проект обречен на буксование. В итоге, не было ни одной ситуации сопротивления сотрудников, при которой было бы необходимо привлекать высшее руководство центра для ее разрешения.

Резюме

Этот опыт позволяет предложить следующие меры, которые позволят снизить риски сопротивления внедрению новой сложной ИТ-системы.

1. Оценивайте риски сопротивления изменениям еще на предпроектной стадии.
2. Обсуждайте эти риски с заказчиком и подрядчиком до начала проекта.
3. Планируйте как преодолеть эти риски, если они возникнут. Заручитесь поддержкой руководителей и лидеров мнений.
4. Отслеживайте ход проекта, быстро реагируйте на возникающие проблемные ситуации, не давайте им разрастись.
5. Решайте проблемы индивидуально, не бойтесь индивидуального подхода к особо сложным сотрудникам.
6. Не забудьте учесть затраты на риски в стоимости проекта.

Комментарии 0