Принципы инновационного мышления. Как искать новое

Инновации – это не столько какие-то циклы, модели или фреймворки. Инновации начинаются внутри человека, а не снаружи. Они начинаются в таинственной глубине нашего мышления, а отнюдь не во внешних атрибутах инновационной организации.

Так великий ученый Луи Пастер объяснял роль подготовки разума в научных открытиях.

Фундаментальный закон инноваций

Исследователи многие годы изучают инновации и менеджеров, которые способны их осуществлять. И многие из них приходят к выводу, что инновации – это некоторая сущность, управляемая своими собственными законами. Что есть среда, некоторый контекст, в котором рождаются и живут инновации. И у этой среды есть собственные «физические» законы, весьма отличные от законов той среды, в которой мы создаем наши организации. Самый фундаментальный закон среды инноваций:

Мы любим определенность

Мы люди и поэтому стремимся к определенности. Мы не любим тревогу и шаткость. Нам нравятся ситуации, которые можно проанализировать, в которых действуют определенные правила и модели. И которые делают ситуации предсказуемыми. В такой известности не так сложно искать простые и очевидные ответы, попутно отбрасывая все то, что может поколебать нашу уверенность в правилах и законах.

«Все в порядке, я понимаю и владею ситуацией», – любит повторять каждый из нас.

И потому мы любим классифицировать и категоризировать явления, рассовывать все «по полочкам». И неважно, что при внимательном рассмотрении может оказаться, что категории не очень подходят для того, что мы пытаемся «разложить по полочкам». Немного фантазии и расширения трактовок, немного «притягивания за уши» и определенность восстановлена.

Определенность и стабильность

Однако, мы забываем, ситуации бывают разные, и отнюдь не во всех условиях возможна такая определенность.

Если прошлое и наработанный ранее опыт адекватны текущей ситуации, то они способны дать нам ответы о будущем. На них можно опираться и, отталкиваясь от них, делать те или иные прогнозы.

Очевидно, так бывает не всегда и встает вопрос, какие же это ситуации? Естественно, если возможно повторение прошлого опыта – это не абсолютно новые ситуации. Это та повторяющаяся сторона бизнеса или любой деятельности, которая называется RUN (регулярная деятельность). Лучшие, отлично управляемые и крупные организации, чаще всего спроектированы так, чтобы производить стандартизированные и похожие результаты (с максимально низкими отклонениями от стандарта), через тщательное повторение прошлого опыта в среде предсказуемости. Эти организации нанимают менеджеров, которые научились фокусироваться на эффективности и контроле повторяемых операций. У них есть современный набор инструментов для достижения этого. И они ожидаемо преуспевают в области RUN, управляя отклонениями от стандарта.

Инновации и неопределенность

К сожалению, среда инноваций по своей природе совсем другая, не та, которую мы создаем во множестве компаний. Она не опирается на четкость, определенность и строгую логику – она беспорядочна и непредсказуема. Тому есть две основные причины.

1. Каждая из ситуаций инноваций открывается нам как существенно новая.
2. Самые тонкие стороны реальности зачастую сложнее всего заметить и выразить словами. А тем более они крайне редко попадают в какие-либо правила или модели.

Здесь надо заметить, что можно сказать и наоборот – каждая ситуация эволюционирует из прошлой и тем самым, частично ее наследует. Однако, наш прошлый опыт был получен не вчера и, как правило, он отделен от текущей ситуации толстым стеклом прошедшего с тех пор времени. А значит, хотим мы этого или нет, мы попадаем в ситуации, где прошлый опыт оказывается неприменим. И это ситуации, в которых требуются инновации. А значит верно:

В отличие от регулярной деятельности, исследования и инновации являются деятельностью с крайне с высоким разбросом результатов. В концепции RUN-CHANGE-DISRUPT, это область «подрыва» (Disrupt). Если в области RUN отклонения от стандарта устраняют (вариация является вредом), то в области Disrupt отклонения от стандарта – это мать всех изобретений.

Да в такой ситуации очень неуютно, тревожно и шатко. Но что ж поделаешь, не все идет так, как нам хочется… Благодаря огромным усилиям, менеджеры, сфокусированные на эффективности и контроле повторяемых операций, могут делать инновации. Однако они обречены постоянно бороться с могучими силами своих привычных подходов и паттернов мышления (правила и опыт), которые замедляют их и высасывают из них энергию. Это, на наш взгляд, одна из главных причин, по которым инновации так сложны.

Чему нас учат венчурные инвесторы

Есть одна группа, у которой отношение к неопределенности резко отличается от большинства других. Это венчурные инвесторы и они могут многому нас научить. Показатели успеха венчурных инвесторов отнюдь не звездные. Даже в лучших венчурных фирмах, только одна или две инвестиции из десяти оказываются выигрышными. Такова упрямая статистика. Но переживают ли венчурные инвесторы по этому поводу? Считают ли себя неудачниками? Нет, потому что они понимают, насколько велика неопределенность в среде стартапов. Некоторые из них будут удачными, но большинство нет. И венчурные инвесторы это не просто понимают, но и принимают как закон этой среды. И смотрят на себя как на управляющих портфелями, а не отдельными инвестициями.

И венчурных инвесторов разработали набор практик, которые отражают эту реальность. Эти практики касаются логики инвестирования в надежде найти тот стартап, который взлетит, а также, что важно, выхода из неудачных стартапов быстро и максимально безболезненно. Их цель, другими словами, либо добиться успеха, либо потерпеть неудачу быстро и дешево. И последнее – это ключевой момент.

Право на ошибку

Когда большинство менеджеров, сфокусированных на эффективности и контроле повторяемых операций, пытаются сделать инновации, их менталитет, как правило, совсем не такой, как у венчурных инвесторов. Скорее всего, большинство из них ожидает, что десять из десяти проектов, будут успешны и принесут хорошие результаты. Ведь мы успешные менеджеры и у нас не бывает ошибок! В свете сказанного выше это вызывает лишь улыбку…

Руководители предприятий хотят, чтобы их менеджеры производили инновации, и в то же время, убивают эти инициативы, не прощая ошибок и взращивая атмосферу, в которой признание неудачная инновации – это конец карьеры. Не поощряя рискованные инициативы, наказывая за ошибки, руководители предприятий, фактически, заставляют менеджеров брать весь риск на себя. Это, конечно, прибавляет последним энтузиазма…

Подготовленный к инновациям ум

Но, давайте поговорим более детально: как же выглядит ум, подготовленный к инновациям?

С помощью технических ВУЗов, бизнес-образования и культуры MBA, мы оттачивали те области нашего мозга, которые отвечают за логику и анализ (ранее считалось, что это левое полушарие, но сейчас специалисты отказались от такого взгляда). И, в большинстве своем, пренебрегали гуманитарным образованием и тренировкой тех областей мозга, которая отвечает за творческое и образное мышление (то, что ранее связывалось с правым полушарием). Но природа сделала так, что обе части мозга должны работать вместе. А мы, развиваясь, обычно отлаем предпочтение одной или другой стороне. Мы похожи на странных спортсменов с огромными бицепсами и очень «дохлыми» и тощими ногами.

Очевидно, необходимо устранить этот дисбаланс. Суммируя исследования различных экспертов, можно описать три главных компонента ума, подготовленного к инновациям.

1. Мировоззрение, взгляд на окружающий мир и на жизнь. Наш выбор неизбежно отражает наше мировоззрение. Для некоторых из нас новые ситуации — это возможность научиться, для других — кошмар неудачи. Учитывая все, что мы говорили до сих пор о неопределенности, связанной с инновациями, нельзя переоценить важность отношения ней, жизненной позиции по отношению к такой реальности. Увы, наказание за ошибки – это очевидный симптом отсутствия такого мировоззрения.

2. Свобода от собственного экспертного опыта. Наш экспертный опыт очень помогает нам в решении массы проблем, мы привыкаем на него опираться, но, увы, забываем, что этот экспертный опыт ограничен. Он так часто нас выручал, что мы забыли, что он может ошибаться, становится проблемой и тормозом на пути в новое. Используя музыкальную аналогию, мы хорошо знаем те мелодии, которые выучили и умеем так виртуозно их вплетать в наше музыкальное произведение, что уже не можем придумать новые. Как джазовые музыканты, которые учатся на джазовых стандартах, мы настолько освоили существующие ходы, что они сами по себе приходят к нам в голову. Мы снова и снова повторяем тот же набор шаблонных мелодий, тот же репертуар. Он может быть очень широким, но он, всегда ограничен. И уметь отрешиться от него, отодвинуть его на второй план и, тем самым, дать возможность родиться новому – это критически важная способность ума, подготовленного к инновациям.

   Для новых идей, которые только приходят в мир, нужны новые умы, которые восприимчивы к таким идеям. Новое не может проникнуть в ум, который занят старыми идеями, мыслями и моделями. В старых формах не может возникнуть сила для инноваций («новое вино в старые мехи»).
   
   

3. Эмпатия по отношению к своим клиентам и заказчикам. Мы намеренно говорим об эмпатии, а не просто клиентоориентированности. Каждая компания считает, что заботится о своих клиентах. Но увы, во многих организациях, быть ориентированным на клиента, означает эффективное продвижение, «проталкивание» продуктов и услуг, используя различные подходы (сегментацию, убеждение и обучение) а также рекламу, обращающуюся к их эмоциям. Это лучше, чем ничего, но это не подлинная ориентация на клиента. Это не забота о потребностях и нуждах клиентов, а некий ее заменитель — решение своих бизнес-задач, через активное изучение и изменение потребителей своих продуктов.

   А чуткость и эмпатия по отношению к клиентам и заказчикам выглядят совершенно иначе. Она, во-первых, сфокусирована на людях, а не на сегментах потребителей. И здесь важны методы исследования, которые смотрят на людей как можно более личностно и персонально, как можно более широко и многосторонне и без каких-либо предварительных моделей, сегментов и предустановок. Согласитесь, в маркетинге такой подход редкость. А во-вторых, смотрит на людей не как на «субъектов, принимающих разумные решения», а как на сложных и нередко не логичных, запутанных и местами сумасшедших, у которых есть невыраженные и неявные потребности, и которые сами не знают, чего хотят. Разве не такие мы все?

   Люди – это существа, которые не уж так часто говорят то, что они хотят. И совсем редко могут внятно описать это в выражениях, понятных другим.

   Обнаружение и понимание невыраженных и неявных потребностей, как известно, невероятно трудно. Они не отображаются в отчетах о маркетинговых исследованиях, основанных на опросах и фокус-группах. Успешные инструменты, используемые здесь, почти всегда этнографические и включают в себя наблюдение, того, что клиенты пытаются делать и как реально используют ту или иную услуг и продукт. И здесь нам и необходима эмпатия.

Комментарии 0