Приоритет улучшению деловых процессов!

Основной вывод вышедшего недавно аналитического отчета компании IDC – «Все хуже, чем вы думаете: плохой документооборот приводит к существенным деловым рискам». Такой вывод построен на основе исследований с участием свыше 1500 сотрудников из разных стран мира. Его суть заключается в том, что неэффективный документооборот создает реальные проблемы свыше 75% компаниям.

Очевидно, что плохо организованные деловые процессы создают проблемы всем без исключения компаниям, но в исследовании основной акцент был сделан на тех, которые связаны и основаны на движении документов (в оригинале Document Driven Business Processes). 

На основе мнений своих респондентов авторы исследования из IDC подвергли сомнению некоторые существующие оценки, в том числе, и электронного документооборота. В частности, что электронный документооборот, по сравнению с бумажным, приводит к повышению эффективности. Выяснилось, что бумажный документооборот в западных компаниях по-прежнему считается наиболее надежным, а вот эффективность его автоматизации довольно сильно зависит от качества основных деловых процессов компании.

Вывод вряд ли из разряда сенсационных, но важно следующее: западным компаниям, по мнению их представителей, не нужна автоматизация всего и вся, а нужны эффективно организованные рабочие процессы. Сделать их таковыми, оказывается, не так уж просто. Да и понятие «эффективная организация процесса» не слишком конкретно и требует учета особенностей бизнеса и бизнес-процессов. Впрочем, и культурных традиций тоже. 

Бюрократизация

Сегодняшний уровень автоматизации большинства российских компаний уже предполагает активную работу с электронными документами. Деловая переписка, обмен отсканированными документами, создание и использование электронных архивов – все это есть и используется практически повсеместно. Сегодня не составляет никакого труда направить соответствующие поручения и проконтролировать их исполнение, подготовить архивы и электронные досье, не прибегая к помощи специализированных автоматизированных систем управления документами. Эти и другие функции и возможности позволяют говорить об активном использовании электронного документооборота в компании.

Однако есть и «но»…

Все нужно делать правильно. Документооборот как составная часть процесса делопроизводства предполагает определенную логику и последовательность действий, включает в себя различные этапы жизненного цикла документа такие, как регистрация, рассмотрение, согласование, утверждение, исполнение и т.п. Эта логика направлена на упорядочение работы специалистов компании, решающих разные задачи и обладающих различными компетенциями. Такая логика организации работы свойственна специализированным системам электронного документооборота или системам управления документами.

По существу, документооборот выполняет функцию по бюрократизации деятельности компании.

Согласно определению известного немецкого социолога М. Вебера, бюрократия (от фр. Bereau – канцелярия, и греч. Kratos – власть) как тип идеальной рациональной организации, должна включать в себя:

• специализацию и разделение труда, предполагающие отсутствие дублирования сфер полномочий членов организации;
• вертикальную иерархию, определяющую подчиненность, ответственность, а также систему контроля;
• наличие четких правил, регламентирующих порядок деятельности членов организации в целях обеспечения предсказуемости и рациональности действий;
• обезличенность отношений, предполагающую отсутствие влияния личных симпатий и антипатий, личных знакомств и привязанностей на деловые процессы, производственные процессы и процессы управления.

Именно к этому сводятся практически все рекомендации по улучшению деловых процессов. Именно с учетом такого определения бюрократии построены многие кейсы лучших практик.

Но и здесь существуют опасности. Как отмечал тот же М. Вебер, в ситуации вырождения бюрократических систем управления вместо помощи они начинают тормозить и снижать эффективность компании. 

Организационная зрелость —  синоним успешности

Возвращаясь к тому, что все нужно «делать правильно», полезно ответить на вопрос: «А что это значит, и есть ли универсальные рецепты? Почему одним компаниям «рецепты» помогают, а другим противопоказаны?»

Стоит внимательнее присмотреться к такой характеристике организации, как степень ее организационной зрелости.

На сегодняшний день существует несколько подходов к определению «организационная зрелость» компании в целом и ее отдельных бизнес-процессов. В частности, организационная зрелость бизнес-процессов – это:

• степень определенности, управляемости, измеряемости и эффективности бизнес-процесса (ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504);
• степень развития, при которой достигаются цели, определенные моделью развития (SEI CMMI);
• степень формализации существующего в данный момент времени бизнес-процесса;
• характеристика, отражающая степень определенности бизнес-процесса, управляемости, повторяемости, результативности и адаптируемости для целей автоматизации.

Организационная зрелость компании в целом означает ее:

• эволюционную ступень, которой соответствуют процессы компании, которые, в свою очередь, контролируемы, управляемы, и могут быть оценены и усовершенствованы (SEI CMMI);
• способность к целевому управлению (Gartner Group)..

следует также отметить, что общепринятой является оценка организационной зрелости (ОЗ) компании по 5 уровням (см. табл).

Таблица. Уровни организационной зрелости компании

Именно организационная зрелость (см. рис.1)  помогает во многих случаях найти ответ на вопрос, что именно будет критично для компании, от чего она будет зависеть в большей степени, а что окажется в текущей ситуации невостребованным.

Рис. 1. Организационная зрелость компании.

Развенчанные мифы

Понимая особенности текущего развития организации в контексте уровня ее организационной зрелости, можно отчасти объяснить происхождение тех мифов, которые были упомянуты в отчете компании IDC.

В частности, миф о том, что «неэффективный документооборот почти не влияет на важные бизнес-процессы, а оптимизация документооборота позволяет лишь снизить расходы». Такая оценка чаще всего свойственна компаниям, у которых либо не устоялись деловые процессы (компании с низким уровнем ОЗ), либо они подвергаются существенным трансформациям. Документооборот любых процессов связан с управленческой бюрократией, и он ей необходим для осуществления управленческих функций, а факт отрицания влияния можно отнести на отсутствие или неактуальность соответствующих деловых практик, либо на второстепенность бизнес-процессов. Такая ситуация свойственна компаниям с невысоким уровнем ОЗ. Здесь речь идет о бюрократии в контексте данного М. Вебером определения о построении идеальной рациональной структуры организации.

Стоит привести оценки некоторых бизнес-аналитиков особенностей традиционного документооборота и ценности автоматизации:

• 30% времени рабочих групп тратится на поиск и согласование документов;
• 6% документов безвозвратно теряются;
• каждый внутренний документ копируется до 20 раз;
• автоматизация документооборота на 20–25% увеличивает производительность труда персонала;
• стоимость архивного хранения электронных документов,  по сравнению с бумажными документами, на 80% ниже.

Очевидно, что непроизводительные траты ресурсов и потери по ключевым процессам – это прямое снижение факторов конкурентоспособности компании.

Другой миф, связанный с актуальностью влияния рисков документооборота только для некоторых отраслей или регионов, тоже весьма условен. Хотя цена ошибки, будь она локальной или системной, имеет разное влияние на разные по масштабам деятельности предприятия, она способна оказывать разрушительное влияние на бизнес.

В условиях стремительного перехода к использованию цифровых технологий поток информации и данных будет только возрастать. А с ним будет возрастать и потребность в эффективных системах управления информацией и документами.

Какими станут эти системы в будущем, подскажет время. Но очевидно, что все они будут подчинены идее упрощения, оптимизации и ускорения деловых процессов. А значит, будут обязательны те же маршруты, правила и роли, что и сейчас.

И чтобы окончательно не зарегламентироваться в стремлении к идеальному порядку, не следует забывать, что разумная бюрократия – благо, чрезмерная — зло. Поэтому каждой компании целесообразно искать свою «золотую середину», в которой максимально полно будут учтены факторы рисков, все ограничения и возможности построения оптимальных процессов.

Комментарии 0