В современном BANI-мире, который характеризуется непрерывной чередой изменений, невозможно предсказать будущее. Мы не понимаем, что будет завтра. Но регулярный менеджмент, который в той или иной степени есть в большинстве компаний, предназначен для повторяющихся ситуаций. Как регулярный менеджмент работает при быстрых изменениях?
- Не работает этот ваш регулярный менеджмент в кризисе! Ерунда каждый раз получается… Сегодняшний мир постоянно подбрасывает нам новые ситуации, в которых нужна гибкость и скорость реакции! А ваш регулярный менеджмент – это «бетонирование», он не гибок....
- Регулярный менеджмент гибок ровно настолько, насколько вы сделали его гибким. Регулярный менеджмент можно настроить с любым уровнем гибкости. В регулярном менеджменте обязательно должны существовать определенные принципы и процедуры, которые определяют гибкость. И то, какие они – решать вам.
- Ваш регулярный менеджмент – это устаревший метод. Все эти идеи появились сто лет назад и сейчас уже не актуальны. Не работает этот ваш регулярный менеджмент в современном BANI-мире! Сейчас другое время…
- Да, регулярный менеджмент был изобретен давно, но сегодняшний регулярный менеджмент учитывает современные реалии, а отнюдь не тиражирует только те идеи, которые предлагал в свое время Фредерик Тейлор. Регулярный менеджмент развивается, но основная его черта – опора на логичность и системность, остается неизменной.
- У нас это не работает! Не работает этот ваш регулярный менеджмент в России, особенно сейчас! У нас все свое, уникальное…
- Это совсем не так, многие примеры показывают, что базовые принципы регулярного менеджмента работают в любой стране и в любой культуре, и позволяют создавать системы управления. Да, в эти базовые принципы необходимо включить элементы, отражающие культуру и менталитет людей. Но это не отменяет общие «родовые» черты регулярного менеджмента.
Подобные споры мы слышим очень часто. И у одной, и у второй стороны есть свои ярые сторонники и столь же ярые противники. Давайте попробуем немного разобраться с этим.
Для начала все ситуации, с которыми руководитель сталкивается в своей повседневной деятельности, можно грубо разделить на два типа: регулярно повторяющиеся и уникальные.
Регулярно повторяющиеся ситуации
Это стандартные и повторяемые ситуации, каких в жизни менеджера много. Например, процедура оценки эффективности подчиненных, регулярно повторяющаяся один или два раза в год постановка задачи подчиненному или планирование. Для того, чтобы реагировать на регулярно повторяющиеся ситуации, руководители, очевидно, используют регулярные управленческие действия. Например, такие ситуации:
- Процедура оценки эффективности подчиненных описана, соблюдается, и сотрудник понимает, каким образом его будут оценивать и в какой форме он получит обратную связь;
- Постановка задачи подчиненному каждый раз делается по понятному алгоритму;
- Планирование проходит регулярно по стандартным шагам или шаблонам.
Было бы странно каждый раз придумывать что-то новое, если ситуация представляется той же. Это дает сотруднику ясную систему координат и формирует привычку. Но еще более важно, что регулярное управление упрощает жизнь и экономит время руководителю. Ему не надо каждый раз изобретать что-то новое. Если руководитель каждый раз будет придумывать, как поставить задачу сотруднику, это будет весьма затратно. Ведь задумываясь, мы используем медленное мышление, которое достаточно энергоемко (этот тип мышления описан в книге Даниэля Канемана «Думай медленно решай быстро», см. ниже).
.jpg "Регулярные и уникальные ситуации(1).jpg")
Рис. 1. Регулярно возникающие и уникальные ситуации
Уникальные ситуации
Это новые ситуации, с которыми менеджер до этого не сталкивался и которые возникают придинамичных изменениях и кризисах. BANI-мир все время «подкидывает» нам новые ситуации, в которых мы еще не были, новые задачки.
А значит, менеджерам каждый раз приходится придумывать и находить новые решения. Здесь важны такие лидерские качества, которые мы описали в статье «Лидер в вихре кризиса». Опыт так же играет важную роль: знания и опыт дают руководителю некоторую основу, например, алгоритм, каким образом структурировать проблемы или что важно не упустить при принятии решения. Но сами решения от этого не появятся. Принятие конкретного решения сильно зависит от самого руководителя: его личностных качеств, парадигм мышления, а также от того, насколько он способен себя собрать в конкретной ситуации.
Быстрое и медленное мышление
Когда мы реагируем на ситуации, у нас могут задействоваться две принципиально разные системы: быстрое и медленное мышление.
Оно исходит из следующего: для того, чтобы совершить действие и принять решение, нам нужно проанализировать ситуацию, обдумать возможные сценарии и принять обоснованное решение. Медленное мышление скептическое, осторожное и предостерегает нас от необдуманных шагов. Потому человек, который часто использует медленное мышление, будет как-бы «тормозить» перед действиями.
Оно призвано реагировать на регулярно возникающие ситуации и использует уже готовые шаблоны ответов и модели причинно-следственных связей. Оно достаточно стереотипное, но очень быстрое.
Принципиально важно, что это не просто два разных мышления, а две разные системы мозга. Причем они не могут быть задействованы одновременно, в каждый конкретный момент времени мозг опирается лишь на одну из них (по крайней мере таков современный взгляд).
Медленное мышление нагружает мозг, а это самый большой потребитель энергии в нашем организме. Поэтому постоянно использовать такое мышление тяжело. С другой стороны, если мы будем всегда реагировать стереотипно, это приведет нас к проблемам, так как есть новые ситуации, с которыми мы еще не сталкивались, а значит они требуют вдумчивости.
Итак, мы видим, что менеджеры сталкиваются с принципиально разными ситуациями, требующими различного мышления. И применимы ли практики и подходы регулярного менеджмента в уникальных ситуациях, которые то и дело возникают в кризисные времена? Увы, не существует единой теории менеджмента, и, соответственно, не существует и единого определения регулярного менеджмента. Поэтому в следующей части статьи мы расскажем, что, на наш взгляд, стоит понимать под регулярным менеджментом. И на какие принципы и предположения он опирается.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь