Регулярный менеджмент в кризисе

Что такое регулярный менеджмент?

В основе регулярного менеджмента лежит так называемая научная организации труда, пионером которой, как принято считать, был Фредерик Тейлор. Поэтому приходится слышать, что регулярный менеджмент – это несовременный метод. Да, регулярный менеджмент был изобретен давно, но сегодняшний регулярный менеджмент учитывает современные реалии, а отнюдь не предполагает тиражирование тех идей, которые предлагал в свое время Фредерик Тейлор. Однако он несет в себе родовые черты «научного» подхода.

Регулярный менеджмент является противопоставлением интуитивному менеджменту и ручному управлению. С этой точки зрения:

Регулярный менеджмент предполагает подход к управлению сотрудниками и компанией, основанный на некоторой логичной системе, а не на чем-то интуитивном или спонтанном.

Сильно обобщая, можно сказать, что:

Принципиально важно, что эти принципы понятия и правила едины для руководителей и сотрудников (в теории, конечно). Ни один принцип или правило нельзя нарушить ни сотруднику, ни руководителю, если, конечно, оставить за рамками обсуждения наступление катастрофы. Регулярному менеджменту нужны результаты, которые получаются действиями и методами, согласованными с системой принципов и правил. Результаты, которые получаются вопреки принципам, «любой ценой», ему не нужны.

Принципы и предположения регулярного менеджмента

Для того, чтобы построить некоторую систему менеджмента, необходимо опереться на ряд принципов и предположений о реальности. Они не зависят от того, какая именно создается система. Мы выделили пять принципов и предположений, которые являются необходимым условием практически для любой из них.

Рис. 1. Пять принципов и предположений регулярного менеджмента

Человек экономический (Homo economicus). Регулярный менеджмент предполагает разумное и рациональное поведение сотрудников: они всегда ведут себя осознанно и логически выбирают между несколькими альтернативами.

В экономике таких людей называют Homo economicus (человек экономический), представляя их как «агентов», последовательно рациональных и узкокорыстных, оптимально преследующих свои определенные цели. Конечно, до стопроцентной реализации этого принципа регулярный менеджмент редко доходит. Все-таки регулярному менеджменту нехотя приходится вспоминать, что работают-то реальные люди. Тем не менее, главный фокус на повторяемость и прогнозируемость методично убивает в сотруднике все человеческое.

Сотрудник ценен, но рассматривается как ресурс. Сотрудники важны, но они ресурс компании, они ценны, но не сами по себе, а потому, что дают ценное «молоко». Уникальность сотрудников всячески нивелируется, так как она мешает строить логически строгую систему управления. Незаменимых сотрудников не бывает. 

Менеджер профессиональный (manager professionalus). Аналогично рациональный менеджмент относится и к самим менеджерам – они тоже рациональные «агенты», оптимально преследующие цели свои и организации. Это человек, который всегда способен предъявить свои логические аргументы, не только услышать, но и понять чужие аргументы и строго логически их взвесить.

Менеджмент – это не призвание, а профессия, и она не зависит от личных качеств человека. Это набор приемов и инструментов, которым можно научить практически каждого (кроме, пожалуй, клинических идиотов). Так мы и получаем так называемых «эффективных менеджеров», для которых нет ничего святого и которые могут «убить» все, что угодно в угоду эффективности. Конечно, до стопроцентной реализации этого принципа регулярный менеджмент тоже редко доходит. Все-таки менеджерам приходится вспоминать, что они люди. Тем не менее, главный фокус остается неизменным.

Баланс правил и здравого смысла. Конечно, все ситуации нельзя загнать в рамки правил и важны границы детализации правил. Поэтому регулярный менеджмент опирается на разум сотрудника, его правила предполагают, что сотрудник всегда «выключает» голову и опирается на здравый смысл. Это позволяет не доводить регламенты до «маразма» и описывать все в мельчайших деталях.

Как этот баланс должен находиться? На этот вопрос регулярный менеджмент дает идеалистический ответ:

Это в теории, хотя на практике это, конечно же, далеко не всегда так. Когда у руководителя нет времени находить баланс, мы получаем директивный или авторитарный менеджмент (см. врезку «Регулярный менеджмент и принуждение»).

Спрогнозировать и спланировать можно любые изменения. Регулярный менеджмент, как таковой не «железобетонен». Он предполагает, что любые его принципы и правила можно изменить, обсудить и убедить остальных участников, что новое правило или принцип лучше старых. В правилах регулярного менеджмента должны существовать определенные принципы и процедуры рассмотрения вопросов изменений. Заметьте, прежде всего – рассмотрения.

В регулярном менеджменте у сотрудников есть понятный выбор, кем быть:

• Принимать активное участие в реформировании правил и принципов, то есть создавать систему менеджмента, в рамках которой и ему, и компании «хорошо»;
• Быть дисциплинированным исполнителем правил, не привносить никаких инноваций, а жить по тем правилам, которые установлены другими.

Если предложения сотрудника не приняты, то это не значит, что им пренебрегают или его унижают. Это просто рационально не выгодно остальным. В случае одобрения, изменения прогнозируются, мероприятия планируются и осуществляются по этому плану. И это можно сделать всегда, исключения из этого принципа практически не допускаются (в теории, на практике, конечно, не так).

Непрогнозируемые изменения регулярный менеджмент рассматривает как потерю управляемости машиной-компанией и всеми силами старается их избежать. А если кто-то хочет проявить инициативу, то руководитель, опять же по определенным правилам, может наделить любого сотрудника любыми соответствующими полномочиями, в рамках которых он и будет проявлять инициативу в соответствии с целями и прогнозируемыми результатами.

Зачем компании строить регулярный менеджмент?

Казалось бы, банальный вопрос. Однако стоит осмыслить основные преимущества, которые дает регулярный менеджмент, чтобы понять, а можно ли от этого отказаться?

1. Регулярный менеджмент – это рациональная система, торжество рационализма. Этот подход хорошо отвечает общему рационализму XX века и атмосфере доверия к научной рациональности. Если мы действуем по системе, то мы делаем все правильно. Такой ответ на вопрос «Как поступать правильно?» понятен и очень успокаивает менеджеров. Что может быть проще – делай, как написано, и все. Также рациональные системы хорошо поддаются передаче в ходе обучения в бизнес-школах, которые и расцвели бурным цветом во второй половине XX века.
2. Регулярный менеджмент – это серьезное конкурентное преимущество. Конкурентным преимуществом компании может быть уникальная идея, уникальный продукт или уникальное решение, а также особые отношения с клиентами. Но, во-первых, чтобы произвести уникальный продукт в более-менее промышленных объемах, нужно операционное совершенство. Нужно его произвести, обеспечить продажу, поставку, бесперебойную поддержку и совершенствование. И эта система должна работать как машина. Во-вторых, почти любой продукт и решение можно повторить, поэтому конкуренция идет не только за счет отличной идеи, но и за счет качественной системы регулярного менеджмента. Это конкурентное преимущество очень сложно, почти невозможно воспроизвести.
3. Регулярный менеджмент – это инструмент формирования корпоративной культуры. Регулярный менеджмент очень сильно меняет культуру компании. Он формирует у руководителей правильные привычки управления и единый управленческий язык на всех уровнях управления. Сотрудникам он дает понимание, каким образом им, например, ставят задачу, контролируют, оценивают вклад в достижение результата. И это создает в компании определенную культуру, которую часто называют «культурой правил и процессов».

Если руководителю необходимо изменить культуру компании, сделать отношения более определенными, системными и технологичными, или, пользуясь моделью спиральной динамики, перейти из культуры силы в культуру правил, то регулярный менеджмент – это очень хороший инструмент. Культура правил по сути строится на наборе стандартов, который позволяет менеджменту компании управлять на основе понятных правил, понятных процедур и регламентов. Поэтому регулярный менеджмент – это неотъемлемая часть культуры правил, именно в ней он и возникает.

Слишком регулярно – это проблема

Регулярный менеджмент сыграл и играет огромную роль в развитии компаний. Но, наверно, многие заметили, что:

За примерами далеко ходить не надо, их все знают. Адепты регулярного менеджмента возразят, мол, это происходит потому, что правила и регламенты не были должным образом разработаны, не содержали те реальные решения, которые сотрудникам приходится принимать в жизни. Соглашусь с этим. Однако почему подобные «итальянские забастовки» возникают постоянно? Почему раз за разом мы сталкиваемся с тем, что правила и регламенты не отражают действительность? Почему это есть почти в каждой компании? Может, дело не людях, может, что-то «в консерватории изменить»?

Когда лучше использовать регулярный менеджмент?

Каждая система управления хороша на определенном этапе жизни организации и адепты регулярного менеджмента понимают, что он далеко не вездесущ. Когда лучше использовать регулярный менеджмент? На этапе управляемого роста, когда компании важно и необходимо масштабирование деятельности. И тогда интуитивный менеджмент, который превалирует на первых этапах развития компании, должен постепенно заменяться на профессиональный и регулярный.

Регулярный менеджмент должен возникать в компании в тот момент, когда собственник уже не управляет каждым сотрудником напрямую, как это было на первых этапах жизни компании, а появляется второй уровень управления. Регулярный менеджмент возникает одновременно с определенной иерархией управления, и создание структуры управления – это важнейший шаг к нему.

Однако на определенном этапе конкретная система регулярного менеджмента исчерпывает свои возможности, перестает соответствовать масштабу и условиям деятельности компании и начинает вредить бизнесу. Возникает необходимость ее реформирования: подстройки (как минимум) или глубокого реформирования.

Например, обман руководителя. В регулярном менеджменте обман руководителя запрещен, поскольку существует правило и наказания в случае нарушения. В другом менеджменте, например, самоуправлении, руководителя не обманывают потому, что сотрудники просто не могут, это их внутренняя культура. То есть внешнее правило уже не играет такую важную роль, отмирает, потому что заменяется внутренним.

Комментарии 0