Для определения роли контроллинга в управлении важно выделить его отличия от таких сходственных видов деятельности, как операции финансовой службы и службы внутреннего развития.
Критерием дифференциации контроллинга и учетных операций финансовых служб (табл.1) является связь с реализацией экономических целей и с системой учета.
Таблица 1. Признаки основных различий между контроллингом и учетными операциями финансовых служб предприятия
| Контроллинг | Учетные операции финансовых служб |
| Обеспечение результативности на базе учета издержек, планирования и контроля | Достижение финансовой стабильности и ликвидности предприятий путем оптимизации соотношения финансовых поступлений и их использования |
При этом необходимо стремиться к сглаживанию конфликтов, которые вполне могут возникнуть между контроллером и финансовым директором.
В качестве признаков, разграничивающих контроллинг и учетные операции внутренней ревизии, можно назвать вид и характеристики (табл.2).
Таблица 2. Основные различия между контроллингом и учетными операциями внутренней ревизии
| Контроллинг | Учетные операции внутренней ревизии |
| Обеспечивает непрерывный контроль всех протекающих на предприятии процессов. | Не предполагает постоянного контроля, объектом наблюдения здесь являются лишь отдельные процессы. |
| Ориентирован на достижение конечных целей. | Обеспечивает объективную проверку всего предприятия (оперативный аудит), а также содержательную и формальную проверку системы учета на ее целесообразность, упорядоченность, правильность и надежность. |
Организационная подчиненность служб внутренней ревизии по отношению к службам контроллинга представляется нецелесообразной. Рассматривая в качестве основной задачи контроллинга процесс координации, необходимо сравнить его деятельность с деятельностью службы общей организации, где координация тоже занимает довольно существенное место (табл. 3.).
Таблица 3. Основные различия между контроллингом и операциями служб общей организации
| Дискриминирующий признак | Контроллинг | Организация |
| Доминирующие цели | Конечные | Структурная гармония АУП * |
| Координируемые задачи в сфере | Управление производственно-хозяйственной деятельностью | Распределение управленческих функций АУП |
| Исходный пункт координации | Сферы ответственности | Функционально-логические взаимосвязи |
| Объект координации | Текущее управление | Новации в организации АУП |
| Степень автономии | Тесно взаимодействует с другими подсистемами на всех этапах координации | Слабо зависит от изменений в других подсистемах |
| Степень свободы | Осознанное изменение всех параметров для конкретного случая принятия решений | Четко очерченные, в целом неизменные предписания относительно основных альтернатив мероприятий |
| Учет фактора времени | Высокодинамичные | Низкодинамичные |
* АУП — административно-управленческий персонал
Таким образом, решающим отличием в данном случае является то, что цель координации в рамках контроллинга состоит в выработке путей обеспечения реализации конечной цели. Причем лица, принимающие решения, самостоятельно выбирают между предлагаемыми альтернативами в зависимости от складывающейся управленческой ситуации.
Рост проблем, связанных с планированием и принятием управленческих решений, а также увеличивающаяся сложность организационной структуры предприятия порой затрудняют осуществление эффективного контроля протекающих на предприятии процессов. Контроллинг призван обеспечить координацию отдельных децентрализованных контрольных функций.
Основной предпосылкой при этом является интегрирование плановой и контрольной деятельности в рамках контроллинга. Разработка целостной системы планирования и контроля позволяет учесть взаимозависимость этих видов деятельности и повысить эффективность подготовительных информационно-коммуникационных процессов в рамках системы управления.
Контроль можно определить как систематический процесс обработки информации, в рамках которого осуществляется сравнение двух или большего числа контрольных величин, одна из которых является нормативной и используется как масштаб, критерий оценки.
Основными задачами контроллинга при этом являются:
- получение информации для оценки отклонений, являющихся базой для разработки мероприятий по корректировке и адаптации в рамках системы управления;
- целенаправленное влияние на действие персонала управления;
- создание информационной базы в целях накопления опыта и обеспечения эффекта обучения, т.е. возможности использования имеющихся знаний при принятии решений в будущих периодах.
Таким образом, контроллинг как процесс и образ мышления возникает на пересечении деятельности менеджера и контроллера при их командной работе (рис.1)
Рис. 1. Контроллинг на пересечении деятельности менеджера и контроллера
Задачи и ответственность контроллера четко сформулированы в миссии контроллера, разработанной Международной группой контроллинга (International Group of Controlling).
Миссия контроллера — организовывать и сопровождать процесс постановки целей, планирования и управления, неся тем самым ответственность за достижение целей:
- контроллер обеспечивает прозрачность результатов, финансов, процессов и стратегий, способствуя достижению более высокой эффективности;
- контроллер координирует подцели и подпланы в рамках единого целого и организует систему внутрифирменной отчетности;
- контроллер выстраивает процесс постановки целей, планирования и управления для ориентации сотрудников, принимающих решения, на цели компании;
- контроллер обеспечивает сбор необходимых данных и информации;
- контроллер создает и обслуживает контроллинговые системы.
Обобщая существующую практику отечественных и зарубежных предприятий, можно выделить перечень основных задач контроллинга по следующим направлениям (табл. 4).
Таблица 4. Основные направления и задачи контроллинга
| Основные направления контроллинга | Основные задачи контроллинга |
| Учет |
|
| Планирование |
|
| Контроль |
|
| Информационно-аналитическое обеспечение |
|
| Анализ |
|
- экономического состояния организации;
- понимания руководством и (или) собственниками организации важности и полезности внедрения контроллинга;
- размера организации (численность занятых, объем производства);
- уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции;
- сложившегося уровня конкурентности;
- квалификации управленческого персонала;
- квалификации сотрудников службы контроллинга.
На основе приведенного перечня задач контроллинга можно достаточно четко представить себе сферу его применения.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь