Американская, японская, китайская и скандинавская модели управления
Вопрос о национальных моделях управления неизбежно встает, если вы начинаете анализировать причины успехов компаний различных стран. Еще недавно считалось, что классический менеджмент — продукт американских «гуру» от менеджмента и бизнес-школ, — это универсальное решение для любой страны и отрасли, а национальные особенности — лишь вариации на эту тему. Долгие годы учебники переводили на десятки языков, а руководители по всему миру пытались подогнать свои организации под американские стандарты. Но примерно сорок лет назад специалисты заметили феноменальный успех японских предприятий, которые явно работали совсем не так, как предписывал классический американский подход.
Главная специфика японского подхода — это чувство коллективной ответственности, тотальное устранение издержек (муда), строжайшая иерархия, а также длительное и командное принятие решений. Один из ключевых принципов — постоянное совершенствование процессов и поиск маленьких, но системных улучшений, иногда — в ежедневной рутине. Для японских организаций характерно то, что сотрудники вовлечены в все этапы принятия решений — от производственного конвейера до стратегических заседаний. Руководство активно собирает идеи с «нижнего этажа» компании, и многие инновации в крупных японских корпорациях берут начало в рабочих коллективах, а не только в отделе развития или топ-менеджменте. Синергия усилий и стремление к общему благу более ценны, чем индивидуальная конкуренция или борьба за статус. Такой подход помогает японскому бизнесу выдерживать самую жесткую конкуренцию, обеспечивать высочайшее качество и быстро адаптироваться к изменениям.
Сегодня американская и японская модели изучены лучше остальных, но они быстро перестают быть единственными стандартами.
Например, заслуживает отдельного внимания китайская модель управления. Китайская система управления формировалась более трех тысяч лет, и именно ей страна обязана статусом одной из самых производительных экономик мира на протяжении столетий. Почти до XIX века Китай стабильно производил до 50% мирового ВВП, а уровень жизни в отдельных регионах страны был выше, чем в тогдашней Европе. Еще 200 лет назад на душу населения в Европе делалось меньше продукции, чем в Китае и всего лишь в последние 150 лет они стали отставать.
Современные китайские компании характеризует сочетание централизованного стратегического контроля и гибкости на нижних этажах иерархии. Находясь под мощным управлением сверху, команды могут быстро перестраиваться и брать на себя ответственность за реализацию проектов или эффективность отдельных направлений. Это видно на примере компаний Huawei или Haier, где стратегическое управление комбинируется с гибкими исполнительными структурами. Помимо жестких вертикалей, в Китае успешно работают инструменты общности на базе понятия семьи, стимулируя рост результата за счет особых отношений. Однако китайская модель управления практически не описана.
Можно также выделить скандинавскую модель управления. В Швеции и Дании, например, управление строится вокруг фундаментального доверия и горизонтальных связей между членами команд. Здесь ответственность бизнеса распространяется не только на финансовые, но и на общественные аспекты. Дискуссии, обратная связь и диалог между сотрудниками лежат в основе стратегических и оперативных решений — благодаря этому местные компании демонстрируют устойчивость даже в нестабильной или высокорисковой среде.
Сравнение национальных моделей управления
Управленческие практики — это множество задач управления и способов их решения. Во всех культурах приходится решать одни и те же задачи управления, например, принятие решений, создание команд, планирование, постановка задач и контроль, устранение нештатных ситуаций и т.д. Но при этом в разных культурах эти задачи могут решаться разными способами. В каждой культуре за столетия своего развития реализовалось множество управленческих практик. И в каждой культуре эти практики опираются на свой понятийный аппарат и свои наборы общих принципов, которые отражают общую логику зарождения и использования управленческих практик. Именно этот понятийный аппарат и набор принципов, явный или неявный и можно называть национальной моделью управления.
С точки зрения эволюции выживание национальных моделей — это результат жесткого естественного, а иногда и искусственного отбора. Только те страны и цивилизации, чьи управленческие системы оказались адекватны текущим вызовам, сохранились, тогда как неэффективные — исчезли из истории. Поэтому бессмысленно сравнивать модели по принципу «лучше-хуже»: если управленческая система выдержала столетние или даже тысячелетние испытания, она уже доказала свою жизнеспособность, но в конкретных национальных условиях.
Так формируется разнообразная палитра мировых управленческих традиций, которая не только отражает историческое и культурное своеобразие стран, но и доказывает:
Начиная с 60-х годов прошлого столетия в мире начались систематические исследования межкультурных различий в управленческой практике. Появилась наука «Сравнительный менеджмент», которая сосредоточилась на описании и систематизации особенностей управленческих практик, связанных с национальной культурой. Были выявлены и описаны несколько национальных моделей управления, сформировался набор параметров сопоставления культурных особенностей национальных управленческих практик.
Примеры таких параметров: дистанция власти, индивидуализм/коллективизм, мужественность/женственность, степень избегания неопределенности, моноактивность/полиактивность, отношение к использованию рабочего времени и пространства. Однако объяснить причины различий национальных моделей управления на этой основе удалось лишь частично. Подробнее об этом читайте в статье «Особенности национального управления. Часть 1».
Русская модель управления
А что же русская модель управления? Русской модели управления повезло значительно меньше. Русская культура на протяжении многих веков традиционно активно впитывала идеи и управленческие практики от западной культуры. Сформировалась устойчивая традиция восприятия русских практик управления как чего-то несамостоятельного и недоразвитого и недоделанного. Эта традиция сильно укрепилась в 90-е годы, когда российские государственные и частные предприятия пытались массово копировать и адаптировать западные (в основном американские) практики управления.
Но она, тем не менее, возникла и заслуга открытия этой «новой территории» принадлежит Александру Прохорову. В 2002 году в своей книге, так и озаглавленной «Русская модель управления», Александр Прохоров ввел этот термин. Он провел беспрецедентное по своему масштабу исследование особенностей российских управленческих практик и описал их существенные черты.
Первое издание книги «Русская модель управления» вышло в 2002 году. Книга получила премию Российской государственной библиотеки и Русского биографического института в номинации «Лучшие книги года», выдержала 11 изданий на русском, английском и французском языках.
Результаты исследования Александра Прохорова оказались «отрезвляющим душем» для тех, кто видел в российских управленцах только удачных копировщиков и адаптаторов «передовых» западных управленческих практик. Прохоров показал, что русская модель управления чрезвычайно устойчива и адаптивна. На множестве исторических примеров ему удалось показать:
Прохорову также удалось показать, что ситуация не изменилась даже в 90-е годы, когда Россия бросилась в объятья американской модели управления. Русская модель опять проявила себя как своеобразная культурная константа. Это замечательно описал Виктор Черномырдин крылатой фразой:
Русская модель управления устойчива, а значит, она обладает мощной культурной основой и внутренней логикой, которая способна не переваривать и отвергать инородные практики. И нам необходимо, особенно сейчас, внимательно изучить те примеры и выводы, которые собрал Александр Прохоров. За 23 года, прошедшие со времени публикации книги, ее актуальность нисколько не упала, а только выросла.
***
Описанием и анализом того, что же такое русская модель управления, отталкиваясь от примеров и заключений Александра Прохорова, мы и займемся в следующих частях.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь