Русская модель управления

Две модели поведения: аврал и «спячка»

Российская модель управления предполагает не просто смену режимов работы, но и способность одних и тех же людей радикально менять модели поведения. В стабильный период можно долго бездействовать, экономить, быть незаметным. А в момент кризиса те же самые люди резко переключаются и способны работать на пределе возможностей.

Этот вывод Александр Прохоров подтверждает целым рядом примеров. Например, Николай Лесков описывал жизнь двух богатейших купцов в Ельце. В течение рабочего дня они были образцом скаредности: экономили на всём, выжимали приказчиков, обманывали клиентов, и даже ходили пить чай вдвоем, чтобы трактирщик дал скидку. Но вечером, когда рабочий день заканчивался, они шли кутить в тот же трактир — спускали тысячи, били зеркала, платили за все без счета. А утром снова возвращались к экономии и скромности. Как будто два совершенно разных человека, живущие в одном и том же теле.

Большевистские руководители демонстрировали ту же двойственность. Феликс Дзержинский — интеллигентный, кристально честный и подчеркнуто скромный человек — создал одну из самых страшных репрессивных машин в истории, ВЧК. Алексей Рыков, считался самым мягким и склонным к компромиссам в партийном руководстве, занимая пост главы правительства при Ленине издавал декреты о продовольственной диктатуре и начал силой отнимать зерно у крестьян. Александр Цурюпа, нарком продовольствия, скромный человек из учителей, занимался организацией продотрядов, которые силой изымали хлеб у крестьян. Люди, которые в царское время были тишайшими и скромнейшими, в революционный период стали авторами и главными проводниками жестких решений.

Тот же двойной набор моделей поведения прослеживается и в реформах 1990 х. Ольга Крыштановская, исследователь элит, весной 2003 года выделила 200 человек реформаторской элиты, сыгравших ключевую роль в ельцинских реформах, и обнаружила, что две трети из них — те же самые люди, которые успешно делали карьеру в партийной номенклатуре брежневских времен. Они не просто смогли приспособиться к совершенно новой среде, а стали новыми лидерами. Как они смогли? Весьма вероятный ответ — в них дремали стереотипы поведения, позволявшие выживать и эффективно работать в любых условиях, и в застойной стабильности, и в мобилизационном аврале.

Два набора моральных норм и права

Но как возможен этот двойной набор моделей поведения, на что он опирается? Напрашивается вывод, который и сделал Александр Прохоров —российская модель управления предполагает существование двух наборов моральных норм и права, которые радикально меняются в зависимости от того, в каком режиме управления находится система.

Например, в стабильный период человек, который стремится жить лучше других и разбогатеть, воспринимается как угроза и подлежит «усреднению». В крестьянской общине тот, кто становился богаче соседей, считался мироедом и кулаком — человеком, который «заедает» остальных. Община через свои механизмы его раскулачивала и возвращала к общему уровню. Индивидуальный успех подавлялся, а конкуренция осуждалась. Зато в кризисные, конкурентные периоды мораль совершенно «переворачивается»: поощряется индивидуализм и стремление добиться большего, выигрывают те, кто не боится конкуренции и дает лучший результат.

По мнению Прохорова, это объясняет почему в России не могло существовать суда строго по закону в классическом (западном) понимании. Закон требует однозначного толкования, в законе невозможно записать, что стремление достичь большего — это противоправно в стабильный период и поощряется в мобилизационный. А поскольку режимы управления постоянно чередуются, жить строго по закону попросту невозможно. По мнению Прохорова правовое общество и правовое государство в России никогда не существовали, поскольку они противоречат самим основам русской модели управления. Право подчинялось цели и задаче, которую необходимо решить. Яркий пример: Иван Грозный, согласно приписываемой ему инструкции судьям, требовал: «Судите правильно, дабы наши виноваты не оказались».

Инструменты и механизмы обхода права и морали

Но, если руководитель принимает решение в интересах дела, при этом нарушая закон, когда сменится режим управления, его могут за это наказать. Значит необходимы механизмы, которые защищают управленцев, руководителей и судей, принимающих незаконные, но целесообразные решения. Поэтому всегда существовали специальные меры, которые позволяли не бояться незаконных действий.

Первый механизм — сознательный отказ от закона в пользу ситуативной целесообразности. Если ситуация меняется быстро, и система переходит в аварийно-мобилизационный режим управления, то закон и моральные нормы отстают от реалий жизни. Значит их надо заменить, так и появляется, например, «революционное самосознание». Прохоров приводит совсем недавний пример — дефолт 1998 года. Тогда уже существовало развитое банковское законодательство, переведённое из западного права. И согласно закону, если банк не возвращает вклад физическому лицу, суд обязан был арестовать активы банка. Но в августе 1998 го банки массово не выплачивали деньги вкладчикам. Вкладчики, естественно, шли в суды, а суды достали список Центробанка с перечнем системообразующих банков, активы которых трогать нельзя, потому что через них проходят платежи по всей стране. И хотя закон однозначно требовал арестовать активы, судьи «плюнули» на закон: раз Центробанк считает банк важным, его нельзя трогать. Это было вопиющее нарушение закона, но ни один судья за это не был наказан.

Второй инструмент — юридическая неподсудность. Например, в 1920 х годах существовала юридическая неподсудность членов ВКП(б): коммуниста нельзя было отдать под суд без согласия партийной организации, даже если он был убийцей или насильником. Позже механизм немного смягчили: вместо неподсудности партийцев ввели неподсудность решений органов КПСС. И до 1991 года нельзя было оспорить решение партийных органов в суде, партия была вне правовых норм.

А ведь партийные решения были самые разные. Например, осенью все институты и заводы отправляли сотрудников копать картошку в колхозы. Формально это нарушало законодательство: директор завода не обязан был посылать людей в колхоз, у него есть план, он должен выпускать продукцию. Но горком партии принимает решение — обязать партийные организации заводов послать людей в колхоз. На заводе есть партийная ячейка, коммунисты. Они собираются и директору завода, как члену партии, «приказывают» организовать помощь колхозу. Решение партийной ячейки оспорить нельзя, но она не отвечает за последствия, весь риск берет на себя директор завода.

Третий инструмент обхода закона и моральных норм – это институт уполномоченных.

Например, Прохоров пишет, что при организации колхозов нарушалось законодательство: у крестьян отнимали их законное имущество — коров, инвентарь и землю — по закону этого сделать было нельзя. Поэтому отправляли уполномоченных — рабочих с заводов — и давали им маузер, право стрелять, отдавать под суд и ссылать в Сибирь любого, кого они сочтут нужным. Вот и все «право». Задача была одна — сделать так, чтобы в таких то деревнях появились колхозы. И уполномоченный мог делать все, что считал необходимым для ее решения.

Эта практика продолжалась всю советскую эпоху. Вплоть до 1991 года в каждый колхоз или совхоз три раза в год приезжал уполномоченный: на весенний сев, на уборку урожая, на подъём зяби. Считалось, что местная система управления — собрание, председатель, директор — сама не справится. Уполномоченный из города имел право отменить любой приказ выборных или назначенных руководителей, перераспределять ресурсы, перебрасывать технику и людей.

Другой пример, который приводит Прохоров —это банковская реформа в СССР при Горбачеве. Менять банковское законодательство было сложно и дорого, поэтому Госбанк СССР прислал во все области людей со специальными полномочиями: делать, как считают нужным, не обращая внимания на инструкции и законы. В газете «Правда» даже вышла статья с красноречивым названием: «На смену ворохам бумаг придут уполномоченные». В аварийно-мобилизационном режиме система не просто действует через уполномоченных, а и гордится ими.

Промежуточные итоги о русской модели управления

Итак, подведем промежуточные итоги русской модели управления, которую мы описали в частях 2 – 5. В книге «Русская модель управления» Александр Прохоров сделал очень важный вклад в понимание особенностей управления по-русски. Открытая и на примерах подтвержденная им модель – это, конечно, не окончательный ответ, но это очень важный шаг в понимании наших управленческих «корней».

Да, русская модель управления выглядит странно. И, возможно, кому-то кажется, что так быть не должно и все это выглядит не слишком привлекательно. Но давайте вспомним, что так называемая управленческая норма – это полностью детище американской модели управления. Зачем нам равняться на нее?

***

Что все это дает современному руководителю? Новый взгляд и новые инструменты. Совершенно не разумно требовать «отменить» русские паттерны управления, но можно осознанно их использовать. И для управленца в современной российской компании встает вопрос: как можно ли использовать сильные стороны русской модели (способность мобилизоваться, выдерживать нагрузку, проявлять инициативу в обход формальных правил), не доводя систему до истощения и не погружая в застойную «спячку»? Ответы на эти вопросы мы продолжим искать в следующих частях статьи.

Комментарии 0