Стратегия 2026.

Состояние российских компаний в 2025 году

Как мы писали в «Часть 1. Десять ключевых трендов и стратегирование», в 2025 году мы видим тренд на «замораживание» бизнесов. В этом году мы впервые увидели сокращение объемов продаж продовольственных товаров, до этого был достаточно существенный рост, опережающий инфляцию, но в 2025 году мы видим рост сопоставимый с инфляцией, что означает, по сути, начало снижения.

Для оценки реального состояния дел в российских компаниях мы провели небольшой опрос. Большинство оценивает текущее состояние негативно, практически половина руководителей и собственников компаний отмечают, что состояние компании в 2025 году хуже, чем в 2024. Как «немного лучше» оценивают ситуацию только около 15% руководителей. Но и о глубоком кризисе никто пока не говорит, что радует.

Вот наиболее интересные цитаты, что руководители и собственники честно говорят о своих страхах и реалиях:

• «Два завода мы вынуждены будем «заморозить», до лучших времён, когда будут более дешёвые деньги»;
  
• «Клиентов стало меньше, бюджеты режут, перспективы несколько мрачные»;
  
• «Долги выросли в разы, но пока удар держим, не сдаёмся»; • «У кого есть люди — у тех есть заказы, без людей контракт не взять»;
  
• «Прежнего бурного роста уже не будет, все, нужна новая стратегия».

Важно отметить, что ситуация в компаниях крайне неоднородная:

• строительные компании фактически встали, новые проекты не запускаются, их руководители видят главную проблему не в спросе, а в отсутствии людей;
  
• в ритейле ситуация плохая, так как большая часть отрасли живет на заемные средства, например, долги сети «Магнит» выросли вдвое — до 400 миллиардов рублей;
  
• в ресторанном бизнесе ситуация тревожная — компании начинают паниковать, посещаемость падает, значительное давление по персоналу, сокращаются маркетинговые расходы и HR, даже проекты-франшизы не приносят ожидаемых результатов;
  
• оборонная отрасль также стагнирует, период бурного роста на государственных заказах, похоже, заканчивается, денег становится все меньше и меньше;
  
• в банковском секторе чувствуется осторожность: кризиса неплатежей пока нет, банки действуют очень аккуратно, однако опасения растут;
  
• отрасль ИТ демонстрирует бурный рост, она выросла за год примерно на 15%.

Каждый бизнес по-своему зависим, кто-то от стоимости закупок (тут издержки кое-где выросли в два раза), кто-то от доступности кадров. Не повезло тем компаниям, кто живёт за счёт заемных средств, в текущей ситуации опора на заемные средства критична. В выигрыше (пока) те, у кого долг либо отсутствует, либо минимален и сохраняется спрос.

Но есть и другие примеры. Например, «Силовые машины» выбрали главным приоритетом развитие производственных мощностей и в рамках принятой стратегии в течение 5 лет планируют инвестировать около 75 миллиардов рублей в модернизацию оборудования, приобретение новых станков и обновление существующих. Хотя эксперты сомневаются — в нынешних условиях, когда российские компании ограничены в финансовых ресурсах, не самое лучшее время для таких инвестиций в основные средства.

В целом спокойнее чувствуют себя компании с подписочной бизнес-моделью, устойчивой аудиторией и понятной ценностью продукта, они могут даже чуть поднимать цены. Например, перевозчики, если умеют управлять продажами, могут сохранять доходы, даже если рынок сократился. Аналогично уверенно держится рынок образования, особенно те компании, которые работают с детьми: люди экономят на всём, но не на образовании детей.

Страхи российских предпринимателей растут. Вот цитата, которая передает характерные настроения среди российских предпринимателей: «Съездил на фабрику, прекрасная фабрика, всё мощно, многомиллиардные обороты. А я смотрю на это и думаю: а готов ли я нечто подобное строить? Готов ли я так рисковать? Сколько там людей и сколько будет стоить этот труд? Какая налоговая нагрузка и что ожидать в будущем? А если что-нибудь пойдёт не так — все это «съест» всю маржу. Готов ли я в это пойти сейчас?».

Работает «инфляционный пресс»

Каковы причины такой ситуации? Фактически, в разговорах, руководители и собственники компаний повторили практически весь список ключевых трендов и проблем, который мы привели в «Части 1. Десять ключевых трендов и стратегирование».

Эксперты отмечают: часто предприниматели неверно трактуют причины, начинают работать с внутренними процессами. Однако в 2025 году виден спад почти по всему рынку, объём спроса падает в целом, а инфляционные ожидания растут и это не зависит от эффективности внутренних бизнес-процессов.

«Инфляционные» ножницы «сжимаются» все сильнее. Многие крупные предприятия, фундаментальные, отраслевые, начинают останавливать инвестиционные проекты, «резать затраты» и этим запускают волну «охлаждения» рынка для огромного количества других компаний, которые традиционно с ними работали. Многие малые, особенно микробизнесы просто не выдерживают давления.

Как реагировали компании на турбулентность 2025 года?

На ухудшение компании реагируют по-разному. Чаще всего максимально урезают, сокращают затраты и пытаются переждать сложный период. Основной принцип: «делать только то, что может дать быструю отдачу, и не планировать развитие в долгую». Некоторые компании действуют по правилу «лягушки»: «бьем лапками, взбиваем молоко в сметану», они урезают расходы, но сохраняют проекты оптимизации и автоматизации. Там, где ситуация нормальная, например, в ИТ, компании запускают новые продукты и выходят на новые рынки.

Однако даже продукты или услуги, спрос на которые устойчив, не дают гарантии устойчивости компании в текущей ситуации. Все сложнее и сложнее стало конкурировать, продукты очень похожи, на маркетплейсах есть десятки вариантов одного и того же товара от разных производителей.

Оценка текущего состояния компании

Что советуют эксперты в текущей ситуации? Первое и главное — понять, насколько вы уже сейчас используете главные защитные факторы бизнеса? А для этого надо провести детальный анализ ключевых элементов бизнеса:

• Что происходит с потоком потенциальных и новых клиентов, лидогенерацией?
  
• Что происходит в реальных продажах, есть ли изменения в конверсии, в типах клиентов и среднем чеке, а также какова мотивация продавцов?
  
• Что происходит с продуктом, его позиционированием и конкурентной ситуацией? • Что происходит с поддержкой и уходом («отвалом») пользователей?
  
• Как быстро мы меняемся и успеваем ли подстроится под текущую ситуацию во всех этих направлениях?
  
• Что с перспективами, есть ли идеи для новых направлений?

Всё это должно показать ключевое ограничение для роста компании. Причем надо понимать, что то, что обнаружится — лишь гипотеза. Она требует проверки, а значит и итеративного подхода.

Внимание к людям и отношениям

Еще один аспект – это внимание к людям. Практически все руководители говорили о росте напряженности внутри команд, увеличении уровня конфликтности.

Это понятное и прогнозируемое поведение, однако, на него накладывается еще и усталость. По оценкам около 60% ключевых людей в компании сталкиваются с выгоранием, особенно это заметно в ИТ-секторе, маркетинге, пиаре, образовании и медицине. Выгорание топ-менеджмента — это один из важнейших факторов, влияющих на российские компании. В период внешнего кризисного давления, критично понять, насколько в компании упал уровень доверия и желания коммуницировать и договариваться.

Стратегия «бей» или «замри»?

Что ожидают руководители? Большинство руководителей оптимисты: они ждут стабилизации и роста доходов. Однако есть и те, что считает, что будет еще хуже и ждет новый виток кризиса. Важно быть готовым не только к сценарию бурного роста, но и к тому, что ситуация заставит ужиматься, сокращаться и перестраиваться. Поэтому «затаиться и ждать» – это не лучшая стратегия. Каждая компания входит в кризисную ситуацию по-своему, но базовые рекомендации едины.

***

В эпоху локальных кризисов, разбросанных по рынку, начало стратегии — это честно поставленный диагноз, адекватно и без иллюзий, а также быстрая реакция на вызовы. Российский рынок 2025–2026 годов требует не универсальных рецептов, а системного анализа, готовности к изменениям и постоянной переоценки своих стратегических решений. Именно это — центральная идея этой части статьи. В этой последней части статьи мы поделимся приоритетами и идеями, на которых можно выстроить стратегию 2026.

Комментарии 0