Стратегия — это не размытое и отвлеченное понятие, как многие себе представляют, а полезный рабочий инструмент, требующий иного подхода и навыков, чем краткосрочное планирование. Работающая стратегия должна содержать измеримые показатели, которые отражают цели организации. Этот инструмент эффективен в связке с остальными инструментами планирования и реализации задач; цели, поставленные в стратегии, должны учитываться в ежедневной работе. Стратегия должна строиться на данных, чтобы после завершения ее реализации можно было оценить, удалось ли достичь целевого состояния, и ответить на этот вопрос должны не люди, а данные.
О неопределенности сегодняшнего момента
В 2020 году, «благодаря» COVID-19 мы узнали много нового о понятиях неопределенности, требований к срокам, способности к быстрым изменениям.
Цифровые сервисы разрешений на перемещения, взаимодействия граждан с организациями здравоохранения и социальной помощи оказались нужны «вчера» при том, что требования к ним сформулированы не в тщательно разработанном техническом задании, а «на совещании, которое только что завершилось».
Работающим в традиционном подходе (стратегия на десятилетний горизонт, год на разработку ТЗ и пара лет на разработку и внедрение решения) пришлось трудно. А для рожденных в «цифре» организаций, которые в непрерывном режиме развивают свои сервисы и платформы, такой режим оказался гораздо более привычным. И у них найдется многое, что можно позаимствовать в части стратегического планирования будущего, быстрого реагирования на изменения внешнего контекста, непрерывной доставки новой и улучшенной функциональности в платформах, сервисах, продуктах для цифровой трансформации в сфере государственного управления.
«Центр подготовки руководителей цифровой трансформации» ВШГУ РАНХиГС создает и проводит образовательные программы для государственных служащих, ответственных за цифровую трансформацию российских органов власти всех уровней. Также в Центре разрабатываются аналитические и методические материалы по вопросам цифровой трансформации госуправления, цифровых платформ и их экосистем, реализации проектов цифровой трансформации, проводятся исследования в области управления изменениями и этики цифровых технологий.
Проблемы и факторы сложности трансформации
Реализация любых изменений сложна, поскольку, чаще всего, они затрагивают множество аспектов: технологические, структуру, процессы, регламенты, данные, взаимоотношения, культуру и т.д. По словам председателя Правительства РФ Михаила Мишустина, «цифровая трансформация требует вообще переосмысления роли государства и организации работы, если хотите, федеральных органов или других органов власти».
Изменениям могут помешать неформальные привычки, договоренности, скрытые и явные интересы заинтересованных сторон. Если мы переходим к взаимодействию органов власти и больших групп граждан, либо организаций – степень сложности и риски цифровых изменений умножаются. В докладе авторы сосредоточились на наиболее значимых проблемах цифровой трансформации и стратегического планирования. Эти проблемы условно они разделили на четыре группы:
- целеполагание на всех уровнях управления;
- взаимодействие разных уровней власти и коммуникация между ними;
- люди и их компетенции;
- риски цифровых технологий.
Остановимся на наиболее важных моментах.
Целеполагание цифровой трансформации на всех уровнях
Проблема. Отсутствие описания целевого состояния на федеральном уровне.
Для описания целевого состояния на федеральном уровне недостаточно имеющихся документов стратегического планирования: они не охватывают все области цифровой трансформации государства и все уровни вертикали государственного управления. Во многом это «болезнь роста» и следствие высокой неопределенности, которая характерна для развития технологий и социальных изменений.
Проблема. Ограничительный характер законодательства в сфере цифрового развития.
Труднопреодолимые для цифровой трансформации барьеры в России возникают из-за требований федеральных законов о госзакупках, а также ограничений госслужбы. Закупочное законодательство в ряде случаев просто исключает из правового поля современные инструменты реализации цифровых проектов, например использование аутсорсинговых компаний.
Согласитесь, это вполне добросовестные цели – повысить качество итогового результата закупки, успеть провести закупку в установленный короткий срок или скорректировать изначальное техническое задание с учетом изменившихся приоритетов.
Проблема. Несоответствие целеполагания идее цифровой трансформации.
Разработчикам стратегий цифровой трансформации, как правило, предстоит пройти между Сциллой и Харибдой двух крайностей:
- выбрать себе простые и легкодостижимые цели (например, оптимизация затрат на 5% или снижение времени исполнения процесса с 10 до 6 дней)
- «улететь в космос» до потери релевантности, предлагая, например, «провести цифровую трансформацию отрасли» без указания этапов и декомпозиции до уровня реальных результатов.
Нереальные же цели ставятся без учета контекста и текущего уровня развития технологий и служат для украшения отчетности или для самопиара руководителя. Такие цели, хотя и выглядят привлекательно, не мотивируют стремиться к их достижению, поскольку достичь их заведомо невозможно.
Какие цели поставить и какой путь движения к ним выбрать? Можно действовать формально, проводить мероприятия и достигать намеченных показателей. А можно действительно трансформировать органы власти, повышая качество жизни граждан и заодно улучшая репутацию государственных структур. Во втором случае действительно можно говорить о цифровой трансформации и есть шанс (но не гарантия), что достижение целей будет означать реальные полезные изменения.
Взаимодействие разных уровней власти и коммуникация между ними
Проблема. Не выстроенные отношения между ответственными за цифровую трансформацию и дублирование функций.
В государстве все еще не хватает системного и непротиворечивого проектирования архитектуры цифровой трансформации с учетом новой складывающейся матричной структуры управления трансформацией на стыке федерального и регионального уровней.
Проблема. Нехватка методологической поддержки из центра.
Отсутствие стандартов, методических рекомендаций, алгоритмов, шаблонов и инструментов, необходимых для реализации проектов цифровой трансформации, сильно осложняет работу на всех уровнях.
Люди и их компетенции
Проблема. Дефицит кадров и компетенций для реализации цифровой трансформации.
На всех уровнях управления сказывается существующий в госсекторе дефицит кадров; на данный момент большинству госслужащих не хватает компетенций, востребованных в цифровой трансформации.
Проблема. Высокая загрузка служащих на местах.
Сотрудники всех уровней в государственных и муниципальных организациях и подведомственных им структурах часто перегружены текущей работой, поручениями и рутинными задачами. Объем работы не всегда предсказуем, нет возможности срочно увеличить штат при резко возросшем объеме задач.
Проблема. Низкий уровень доступности цифровых решений и риск цифрового неравенства.
Цифровую трансформацию сопровождают постоянные быстрые изменения, скорость и количество которых в 2020 году в связи с пандемией COVID-19 резко увеличились. Постоянная нестабильность и непредсказуемость общей ситуации приводят к нарастанию напряжения и осложняют жизнь многим гражданам.
Риски цифровых технологий
Проблема. Непродуманная цифровизация.
В 2020 году более 190 стран мира применяли цифровые технологии для контроля передвижений граждан, отслеживания личных и онлайн-контактов, для санкций за нарушение карантинных мер, а также для изучения динамики развития эпидемии и информирования граждан, используя мобильные приложения, данные геолокации, данные о банковских транзакциях и многие другие. Большинство этих решений создавались экстренно, без должного учета возможных рисков и этических конфликтов.
Утечки данных о гражданах — пользователях какого-либо сервиса или включенных в какой-либо реестр — одна из ключевых угроз, связанных с цифровыми технологиями. Другой фактор риска связан с использованием аппаратного и программного обеспечения и серверов иностранных государств, что создает угрозу национальной безопасности.
Проблема. Низкая культура принятия решений на основе данных.
В процессе развития информационного общества в регионах и ведомствах было создано множество не связанных друг с другом информационных систем. В 2020 году только федеральных ГИС было около 90052, региональных, ведомственных и иных — вероятно, десятки тысяч. Как правило, эти системы не связаны между собой и даже несовместимы друг с другом, из-за чего невозможно составить общее представление о ситуации, хотя формально данные есть.
Кроме того, такие ИС не обеспечивают достаточную актуальность данных: для цифровизации операционной деятельности требуются верифицированные, корректные, поступающие в режиме реального времени данные, которые при необходимости можно автоматически агрегировать и представлять на дашборде (информационной панели).
Проблема. Отсутствие механизмов обмена опытом и лучшими практиками.
Организациям и регионам не хватает механизмов взаимодействия для обмена опытом, разработками и лучшими практиками, для масштабирования решений, опробованных в отдельных регионах, на всю страну. С учетом количества субъектов федерации, ведомств и организаций в них не приходится надеяться на самоорганизацию снизу, формирование такой среды — задача федерального центра. Но и федеральный центр пока не может предоставить площадку с удобными инструментами и механизмами взаимодействия руководителей и команд цифровой трансформации.
***
В следующей части статьи мы расскажем об оценке текущего состояния (точки А), о показателях и критерия оценки эффектов, а также о семи главных задачах разработчика стратегии цифровой трансформации.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь