Технология быстрого результата: жизненный цикл проекта и условия применения

Жизненный цикл проекта по ТБР

Жизненный цикл проекта призван минимизировать риски и отрицательные особенности информационно-технологических (ИТ) проектов. Наиболее существенные из них:

• ИТ-проекты — это проекты изменения системы управления, а значит, проекты, связанные с организационными изменениями;
• создание новой системы управления и приобретение знаний требуют времени и усилий;
• ИТ-проекты — это проекты, развивающиеся как со-изобретение, это означает неизбежно большое количество изменений по ходу проекта;
• нематериальный характер эффектов от проекта;
• высокая неопределенность в оценках сроков и трудозатрат в начале проекта.

Жизненный цикл проекта (рис. 1) по ТБР состоит из четырех основных фаз:

• фаза 0. Инициация проекта;
• фаза 1. Требования и ИТ-инфраструктура;
• фаза 2. Внедрение последовательных релизов системы. Фаз 2 может быть несколько (2.1, 2.2, ... 2.N) в зависимости от количества будущих релизов (обновлений) системы;
• фаза 3. Завершение проекта.

При этом жизненный цикл имеет несколько особенностей:

• фаза 0 — особая, поскольку проекта как такового еще нет, идут только предпроектные мероприятия, но формализация их в виде фазы 0 имеет принципиальное значение – результат этих мероприятий очень важен для успеха проекта;
• каждая из фаз 2.1, 2.2, ... 2.N представляет собой мини-проект, проводимый по итерационной модели и заканчивающийся внедрением рабочего релиза системы, актом приема-сдачи работ и передачей очередного релиза системы в эксплуатацию;
• проектные и операционные работы в ТБР выполняются параллельно, релизы новых версий «накатываются» на уже рабочую систему, которая передана на поддержку;
• ключевые активности в проекте — управление коммуникациями, управление требованиями и изменениями и планирование работ – ведутся постоянно. См. также про Agile методологию управления проектами.

ПО — программное обеспечение, ИС — информационная система, АС — автоматизированная система

Рис. 1. Жизненный цикл проекта по ТБР с указанием наиболее важных выходных результатов фаз (документов и продуктов), а также сквозных активностей.

Компетенции руководителя проекта

Функции руководителя проекта в ТБР сильно отличаются от классического понимания. Он должен не столько раздавать задания и контролировать их исполнение, сколько превратить группу разрозненных и никогда не работавших друг с другом профессионалов из двух разных компаний (заказчика и исполнителя) в единую и сплоченную команду. Его задача — создать рабочую атмосферу и условия для роста доверия как внутри команды, так и в отношениях с заинтересованными лицами компании-заказчика, наладить коммуникации и самоорганизовать команду изнутри, устранить внешние препятствия. Это больше роль «папы», чем «генерала».

У такого понимания роли руководителя проекта есть существенный плюс: роль руководителя проекта в ТБР может выполнять гораздо более широкий круг сотрудников, чем в «классическом» проектном управлении, и затраты на такого руководителя проекта будут меньше. Связано это со следующими факторами:

• многие люди от природы хорошо коммуницируют и умеют создавать доверительную атмосферу (как правило, в компаниях такие люди уже есть;
• формальное обучение практикам ТБР можно провести намного быстрее, чем обучение по PMBOK (Project Management Body of Knowledge — свод знаний по управлению проектами);
• сравнение умений

Безусловно, при таком подходе есть и минусы: зависимость успеха проекта от личности его руководителя возрастает. При «классическом» проектном управлении справиться с трудностями руководителю проекта помогает весь наработанный объем методологий и приемов, а в ТБР это в большей степени зависит от его личностных качеств.

 Рис. 2. Сравнение умений и навыков руководителя проекта в ТБР и в «классическом» проектном управлении

Условия применения и ограничения ТБР

При всех своих достоинствах технология быстрого результата не является универсальной – у нее есть ограничения и область применимости, ее можно использовать только в проектах определенного класса (табл.1).

Можно сформулировать пять ключевых критериев, при выполнении которых рекомендуется применять ТБР Условия применения довольно жесткие. Однако они – именно рекомендованные, и, по словам авторов методологии, если одно из них не выполнено, применение ТБР возможно. Но риски проекта при этом существенно повышаются.

Ключевые критерии применения ТБР:

• масштаб — общая численность команды проекта 7—10 человек (и сотрудников заказчика, и подрядчика), объем – 2–3 тыс. человеко-часов разработки методологии учета и т. д., срок — 4—6 месяцев. При этом оценка масштаба проекта предполагает, что предпроектные работы не входят в содержание проекта;
• критичность технологических изменений (доработок тиражной системы) – относительно небольшие изменения (например, в отчетах), не затрагивающие архитектуру приложения;
• критичность организационных изменений – внедрение ИТ-системы неминуемо связано с организационными преобразованиями в компании, однако ТБР эффективна только в условиях небольших и относительно локальных организационных изменений, преобразований, находящихся в рамках полномочий заказчика системы и не затрагивающих принципы управления компанией;
• готовность компании к быстрому принятию решений — ТБР работает только в условиях, когда заказчик (или заказчики) ИТ-системы может и готов быстро принимать решения; короткий цикл обратной связи достижим только в условиях быстрого принятия решений;
• готовность методологий и политик учета — быстрых результатов не удастся добиться, если, кроме внедрения программного продукта, будет вестись разработка и утверждение методологий (если они необходимы в проекте, то, по мнению авторов ТБР, разработка методологий должна вестись за рамками проекта).

Если масштаб и критичность выше, а готовность компании ниже, то необходимо использовать технологию корпоративного внедрения решений на базе продуктов семейства «1С:Предприятие». Алгоритм принятия решения об использовании ТБР показан на рис. 3.

Рис. 3. Алгоритм принятия решения об использовании ТБР, а также технологий корпоративного и стандартного внедрения.

К важнейшим условиям применимости ТБР необходимо отнести и высокую мотивацию заказчика и подрядчика на получение результата. Безусловно, выполнение этого условия в значительной степени зависит от внутренней ситуации в компании. Однако, в отличие от приведенных выше критериев, его нельзя считать «железобетонным» – мотивация к проекту может и должна повышаться по мере его развития и появления первых результатов.

Комментарии 0