Технология точечных изменений.

Пример проведения точечных изменений, встроенных в систему управления

Одна торговая компания имеет разветвленную сбытовую сеть, состоящую из центрального отдела оптовых продаж, собственной розничной сети магазинов и нескольких филиалов. Для обеспечения товарных запасов движение товара организовано следующим образом: компания принимает товар на центральный склад хранения, с которого идут оптовые отгрузки крупным клиентам и происходит распределение товара на склады собственных торговых точек (филиалов и магазинов). Поскольку компания имеет большой товарооборот, поставки организованы дискретно: поступление товара на центральный склад осуществляется 2 раза в месяц, а отгрузки — 1—2 раза в неделю.

Общая проблема, которую озвучивало руководство компании, — отсутствие/низкий объем прибыли и хроническое невыполнение планов продаж. В ходе диагностики и анализа проблем были выявлены следующие ключевые точки (корневые проблемы):

• подчинение отдела продаж и отдела закупок одному лицу (коммерческому директору), которое к тому же вело договора с ключевыми поставщиками. Продажи строились не от потребностей рынка, а от заинтересованности отдела закупок в получении ретробонусов за выполнение планов закупок, навязанных поставщиками. Как следствие, затоваривание склада и замораживание денежных средств, большой объем убытков из-за неликвидного товара;
• отсутствие аналитики по маржинальности и оборачиваемости номенклатуры (товарных групп и отдельных позиций). Как следствие, формирование продуктового портфеля, нерентабельного для компании, низкий объем маржинального дохода;
• отсутствие системы мотивации у отдела закупок (оклады без привязки к KPI). Как следствие, низкая заинтересованность в финансовом результате компании.

В результате анализа было предложено ключевое (системное) решение: выстроить систему работы отдела закупок. Более конкретно предложенные изменения состояли в следующем:

• разделить подчинение отделов закупок и сбытовой структуры. Создать комитет по планированию продаж с участием представителей коммерческой службы, службы закупок и планово-экономического отдела;
• ввести дополнительные показатели отчетов, формируемых финансовой службой (рентабельность и оборачиваемость в разрезе видов номенклатуры);
• ввести в мотивацию отдела закупок KPI по поддержанию нормативов оборачиваемости,  оптимального складского запаса, премии за выполнение плана по маржинальному доходу.

Чтобы данное решение работало эффективно, организовали поддержку изменений инструментами регулярного управления:

1) система материальной мотивации:

• ежемесячное премирование (депремирование) менеджеров по закупкам по результатам выполнения KPI;
• ежеквартальное премирование/депремирование менеджеров по закупкам за выполнение компанией квартального плана по маржинальному доходу;

2) обеспечение организационными и финансовыми ресурсами:

• выведение отдела закупок в прямое подчинение генеральному директору;
• закрепление за аналитическим отделом обязанностей по формированию ежемесячного отчета по оборачиваемости и рентабельности в разрезе номенклатуры;

3) система контроля результатов:

• ввод нормативов оборачиваемости запасов (в разрезе номенклатуры), минимального и максимального складского запаса, еженедельный контроль соблюдения нормативов;
• ежемесячный отчет по оборачиваемости и рентабельности в разрезе номенклатуры, контролируемый генеральным директором и коммерческой службой;

4) информационная система и доступная актуальная информация:

• дополнительные настройки информационной системы для формирования отчетов в нужных разрезах.

Для того чтобы изменения носили системный характер, их последовательность также должна быть взаимоувязана между собой. В приведенном примере последовательность проведения изменений выглядела так, как показано в таблице 4.  

Таблица 4. Последовательность проведения изменений по улучшению финансовых показателей в части продаж.

Итоги проведенной работы:

• высвобождение в оборот компании большого объема средств, регулярно замораживаемых в низкооборачиваемом товаре;
• повышение рентабельности продаж и улучшение показателей выполнения планов продаж за счет изменения продуктового портфеля и переориентации планов на потребности рынка;
• получение компанией регулярной прибыли.

Этот пример показывает, что проведение локальных изменений в ключевых для компании проблемных областях позволяет существенно и за относительно короткий срок с минимальными затратами повысить эффективность работы предприятия.

***

Итак, технология точечных изменений помогает компании получить существенный эффект с минимальными усилиями без необходимости проведения полномасштабной реорганизации. Каким образом это достигается? Тем, что «точечность» изменений компенсируется тремя элементами:  

• опорой на системный подход, но применительно к решению локальной задачи: выделение корневых причин, приводящих к возникновению целого клубка проблем, и фокусировка усилий на устранение именно этой причины;
• эволюционным подходом и «встроенностью» цепочки точечных изменений в деятельность компании: локальные изменения взаимоувязаны между собой и поддержаны на всех уровнях управления и во всех областях деятельности компании;
• высокой  квалификацией экспертов: технология требует от экспертов хороших знаний в различных областях управления и накопленного опыта решения различных управленческих задач.

Применение инструментов технологии точечных изменений и правил, перечисленных выше, дает возможность компании даже собственными силами (с привлечением внутренних экспертов) выявить дополнительные резервы для повышения эффективности в непростых экономических условиях.

Комментарии 0