– Давайте продолжим наш разговор и поговорим о результатах и полученных эффектах. Что дает современная ИТ-система ректору, студентам и преподавателям. Что она дает сотрудникам администрации?
Артем Канталинский-Родин: Прежде всего – возможность мониторинга деятельности Академии. Например, дашборд приемной кампании отвечает сразу на несколько вопросов: кто поступает по бюджетному приему? Какие баллы? Сколько человек? Каков наш средний вступительный балл по ЕГЭ? Сколько заключили договоров на платное обучение? Кто их заключил, когда и сколько оплатили? Актуальные конкурсные списки, ранжированные списки и так далее.
Скажем, заявление подало сто тысяч человек, из них заключило договор семьдесят тысяч, оплатило обучение пятьдесят тысяч, а остальные просто ушли, по разным причинам. И получается такая «воронка», которую надо анализировать, чтобы на будущий год набор прошел более эффективно. Причем все данные нужны руководству в разрезе всех наших институтов, филиалов, всех образовательных программ. Объем этой аналитики, действительно, огромный.
– Можете Вы назвать основную проблему, которая красной нитью проходила бы по всем Вашим проектам? И как вы ней боретесь?
Павел Клепинин: Любой проект внедрения любой информационной системы – это прежде всего болезненные изменения, которые пользователи и руководители часто не принимают, так как это изменение привычной жизни. И у любого человека это вызывает прежде всего отторжение. Но всегда остаются около 10% руководителей и сотрудников, которые становятся нашими ключевыми пользователями, – «амбассадорами» – вот они и двигают изменения. Мы объясняем, обучаем и делаем ставку на вовлечение. Сотрудники должны вовлекаться в проект и тогда они начинают воспринимать этот проект не как что-то внешнее и навязанное, а как своё кровное. Но вовлечение заказчика может быть только в том случае, когда он вместе с нами пройдет весь этот цикл изменений в проекте. Так мы и стараемся преодолеть эту общую проблему.
Но всё равно остаются люди, которые ни в какую не принимают никакие изменения. Это крайний случай. Но наша политика здесь такова: мы не пытаемся переделать наших заказчиков. Если усилия по объяснению и вовлечению не дали результат и у потенциального заказчика всё равно нет мотивации делать проект вместе с нами, проект замораживается или меняется заказчик. Это не проект, а сплошное мучение.
Если же заказчик действительно заинтересован и работает в команде с ИТ - получится хороший и успешный проект. Как получилось у нас, например, с внедрением ЭДО, с комплексом систем для приемной кампании с Личным кабинетом студента и с радом инновационных проектов по ИИ.
– Давайте теперь поговорим об извлеченных уроках. Чтобы Вы сделали по-другому, если бы у Вас была возможность вернуться в самое начало, исходя из уже накопленного опыта?
Павел Клепинин: Мы бы инициировали запуск проектного комитета в Академии и лидировали бы его. Именно участники проектного комитета должны совместно определять приоритеты, подписывать заказчиков и ИТ под обязательствами достижения экономических эффектов от реализации проекта.
И били бы себя по рукам, чтобы не выступать в роли «спасателей», очень это любят айтишники. Когда вместо цифровизации процесса, ты пытаешься помочь заказчику сделать его методологическую обвязку, по сути, беря на себя ответственность за чужой блок.
Артем Канталинский-Родин: Если бы мы начинали проекты заново, то значительно больше внимания уделили бы целевой аудитории студентов и слушателей, которая для нас – главная. Мы первые месяцы больше фокусировались на сотрудниках.
Павел Клепинин: Да, 100%! Дело в том, что они были ближе и чаще приходили к нам со своими запросами. В результате в ответ на их запросы мы, наверное, 95% своего времени тратили именно на сотрудников. И только через девять месяцев мы, наконец, осознали, что все-таки наш основной клиент – это студенты. Мы стали работать с ними и понимать, что им нужно. Ранее даже информация о том, что нужно студентам, к нам приходила через фильтр и поступала к нам, зачастую, в искаженном виде. Нам стоило намного раньше начать строить прямую коммуникацию со студентами и преподавателями для понимания их потребностей. Это следовало сделать с момента, как мы пришли в Академию и стали создавать новый ИТ-ландшафт. Мы же дошли до студентов только через девять месяцев, и признаем, что это было нашей серьезной ошибкой.
Еще один важный аспект – учет культуры. Мне очень нравится подход Питера Друкера: «Культура ест стратегию на завтрак». То есть, когда ты приходишь в организацию, то нужно прежде всего понять ее культуру. И именно в зависимости от нее и под нее подстраивать те задачи и проекты, которые ты в этой организации реализуешь.
Артем Канталинский-Родин: Уровень культуры в организациях бывает разный и, соответственно, понимание культуры не приходит быстро, и оперативно настроиться бывает непросто. Тем более, что большая часть нашей ИТ-команды пришла из коммерческого сектора – то есть из другой сферы деятельности и другой культуры. Из коммерческой культуры понять культуру вуза бывает сложно для многих – новая культура и новые правила взаимодействия.
– Какие факторы, на ваш взгляд, обеспечивают успех и результат в ИТ?
Павел Клепинин: Самое важное условие успеха – это сильная команда. Нам удалось собрать мощную команду в ИТ, которая прикладывает максимум усилий для достижения поставленных целей и выполнения задач. Уверен, что у нас в команде нет немотивированных людей. В нашей команде более 200 человек из технических, административных, проектных подразделений и все они мотивированы на результат и вкладывают свое личное время, знания и опыт.
Мы организовали свою службу контроля качества – очень важную независимую функцию, которая отвечает за то, чтобы мы все работали хорошо, это некий внутренний аудит.
Очень важно сказать и про нашу региональную команду – у нас полсотни региональных кампусов по России. Во многих филиалах есть ИТ-специалисты и это часть нашей единой команды, которые нам помогают решать задачи.
Чтобы оценить работу нашей команды, взгляните на аналитику, которая отражена на дашборде цифрового блока. За две недели текущего месяца принято 9000 обращений, из них только 158 не закрыты. Средняя оценка исполнения обращений по пятибалльной шкале – 4,95. Вот статистика по инцидентам, вот по проблемам. Вот эскалации. А за 2024 год реализовано 5012 доработок/изменений информационных систем.
– Что Вы считаете самой большой своей победой?
Павел Клепинин: Человекоцентричность и клиенто-ориентированный подход в Цифровом блоке. Ранее в ИТ была иная культура. Мне кажется, что самая большая победа в том, что уже через год эта культура изменилась. Через обучение, вовлечение, демонстрацию приемлемых ценностей и моделей поведения. К сожалению, и через смену сотрудников. Мы поняли простую вещь – если ты хочешь быстро изменить культуру, ты должен собрать критическую массу людей с правильными культурными ценностями.
- Продолжить реализацию стратегической трансформации Академии до 2030 года, которая включает цифровизацию образовательной модели, перестройку бизнес-процессов и повышение качества сервисов.
- Создать единую систему управления цифровыми образовательными процессами, объединяющую «Комплексную автоматизированную систему», систему документооборота, систему видеоконференций и другие ключевые компоненты в единый цифровой экосистемный ландшафт.
- Развивать систему автоматизации внутренних административно-хозяйственных процессов, включая управление документооборотом и кадровым делопроизводством.
– Как обстоят дела с применением Вашего опыта в других университетах? Что можно сказать о Ваших решениях – их можно тиражировать?
Артем Канталинский-Родин: Это сложный вопрос. Мы с коллегами думали на эту тему, обсуждали, как лучше организовать обмен ИТ-решениями. Но, к сожалению, не все масштабируемо и не все тиражируемо в силу нашей специфики. На самом деле все, что тиражируемо и масштабируемо в вузах, уже и так идентично и заложено в ИТ-системы: бухгалтерская, кадровая система, программы расчета зарплаты бюджетного учреждения и т.д.
Для систем, обеспечивающих учебный процесс и разработанных своими силами, прежде всего, встает вопрос об их отчуждаемости. То есть нужно информационно «упаковать» продукт, снабдить техническим описанием, поддержкой, возможностями доработки, опциями, интеграцией и так далее. Но это точно не наша целевая деятельность и мы не планируем разработанные нами решения выводить на рынок.
Павел Клепинин: Но вместе с тем, мы видим большую перспективу в тех решениях, которые мы создаем в области искусственного интеллекта, то есть в наших нейропомощниках и нейроагентах. Они отлично отчуждаемы, при этом очень быстро внедряются и приносят экономический эффект.
Например, помощник на основе искусственного интеллекта, которого мы создали для техподдержки: мы создали бот, который принимает заявки, регистрирует, классифицирует, маршрутизирует их и отправляет соответствующему специалисту. Раньше это делали живые люди, и получали за это живые деньги. Сейчас все это делает искусственный интеллект, причем быстрее, без ошибок и бесплатно. В результате, общее снижение затрат на поддержку. Сейчас этап обучения генеративной модели ещё идет, и я полагаю, что до конца года экономия будет, скорее всего, дополнительно. И вот такие нейропомощники, разработанные и обученные нами самостоятельно внутри Академии, вполне могут поставляться в вузы, да и не только.
Мы можем оказывать консалтинговые услуги по тому, как проводить цифровую трансформацию в вузах. Ведь пока на рынке образования ощущается дефицит специалистов, которые действительно имеют реальный опыт цифровой трансформации. Но у нас он есть, мы знаем секреты цифровой трансформации, архитектуру информационных систем, понимаем, как быстро организовать техническую поддержку, как запустить студенческий офис, личные кабинеты. Мы понимаем, что проблемы у вузов, по сути, те же самые, что и у нас. Но чтобы дать конкретные советы, нам надо детальнее проанализировать на месте реальную ситуацию, познакомиться со специалистами и уточнить, что на самом деле происходит. Мы открыты для общения. Более того, мы готовы быть эталоном открытости и готовы показать всем желающим, что мы сделали, как это устроено, и чего мы в результате добились. Уже сейчас мы делимся всем, что знаем, активно общаемся с коллегами и готовы продолжать это. Мы стремимся организовать сообщество руководителей вузов по обмену опытом и считаем, что оно может появиться благодаря нашей открытости. Мы считаем, что показываем правильную модель поведения.
– Если попытаться заглянуть за горизонт и помечтать? О чем Вы мечтаете?
Артем Канталинский-Родин: Мечтаю, чтобы настало такое время, когда работа бы стала более спокойной, и я смог уходить домой уже часов в шесть. И не работать по выходным. Но это вряд ли сбудется, ведь объем интересных задач с каждым годом всё растёт и растёт.
Павел Клепинин: Президентская Академия – лидер цифровизации образовательной отрасли страны. Мы задаем тренды, у нас учатся лучшие.
– Большое спасибо Вам, Павел и Артем, за откровенную и очень содержательную беседу.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь