Цели внедрения инноваций
Наиболее подробно на целях внедрения инновационных решений остановился директор акселератора центра инноваций компании МТС Дмитрий Курин. В его сообщении чётко прозвучала классификация инновационной деятельности крупной компании. По его словам, работа центра инноваций по сути разделена на три отдельных направления.
- Формирование принципиально новых бизнес-активностей и сервисов, где та или иная инновационная разработка полностью кладётся в их основу. Характерный пример — цифровая медицина в компании МТС.
- Совершенствование уже существующих в бизнесе сервисов для внешних клиентов, и в этом случае существующая во внешней среде или появляющаяся внутри бизнеса инновация интегрируется в имеющиеся и уже активно коммерциализируемые разработки.
- Инновации, ориентированные на внутренние процессы, часто вспомогательные, которые во многом универсальны для любого бизнеса. Это, к примеру, работа call-центра, логистика, закупки и ряд других.
Во многом об этом же говорил и Денис Савенков, заместитель генерального директора по развитию информационных технологий НПО «Энергомаш». Здесь пример создания новых активностей и сервисов — такие цифровые услуги, как дистанционное зондирование земли, геолокация и некоторые другие. Разумеется, инновации в компании развиваются и по двум другим направлениям. В этом случае они интегрируются в производственные процессы создания ключевых продуктов компании, а также позволяют оптимизировать обслуживающие направления деятельности компании и обеспечивать её безопасность.
Итак, принципиальная новизна целей цифровых инноваций по сравнению с традиционной автоматизацией — открытие принципиально новых направлений бизнеса. Конечно, об этом всегда говорили и в контексте развития традиционных ИТ, хотя в этом случае новые ветви бизнеса тематически никогда существенно не отходили от основной деятельности (например, электронная торговля, как некая параллель классическому формату). В случае же внедрения инноваций суть новых направлений очень часто коренным образом отличается от основного бизнеса и это принципиально.
Отбор инновационных проектов
На конференции Global CIO и фонда «Сколково» много говорили о выращивании внутрикорпоративной системы инноваций и о работе с внешними коллективами. Уже вполне сложившимися вариантами развития инновационных инициатив на предприятиях является разделение работы между внутренними сотрудниками и независимыми командами открытого рынка. Подобное разделение, само по себе скорее является привычной схемой. Планируя развитие ИТ-инфраструктуры и ИТ-решений, ИТ-директора почти всегда вынуждены были балансировать между ставкой на собственных и внешних ИТ-специалистов. Так что у ИТ-департаментов уже накоплен немалый опыт учёта нюансов соблюдения этого баланса (мотивация, целевые параметры квалификации сотрудников, возможность взаимного дополнения компетенций и пр.).
Определённая преемственность опыта видна и в создаваемых внутри компании структурах, принимающих решение о целесообразности финансирования того или иного инновационного проекта. Условно такую структуру можно назвать «комитетом по инновациям», состоящим из ключевых специалистов компании. О наличии подобных структур на прошедшей конференции говорили представители компаний МТС и Яндекс. Хорошо известно, что решения о старте проектов по внедрению классических ИТ-систем (по крайней мере, ключевых) тоже часто принимали и продолжают принимать очень схожие по структуре, функциям и полномочиям коллективы. Так что многим компаниям вообще не придётся ничего нового осваивать.
Что касается подходов к выбору инновационных решений, то здесь ситуация иная и параллелей с традиционной автоматизацией мало. Из представленных на конференции докладов можно сделать вывод о том, что даже при всей чёткости поставленных целей инновационный проект трудно связать с классическим техзаданием и соответственно классическим набором параметров, характеризующих требования к системе или к поставщику. Григорий Бакунов, директор по распространению технологий Яндекс, вообще полагает, что единственным возможным методом имплементации инновационных разработок в бизнес является небезызвестный метод проб и ошибок. При этом, конечно же, необходимо определять изначальные ограничения или своего рода пороги входа. В Яндексе по его словам эти ограничения вовсе не жёсткие. Необходимо лишь, чтобы новые предложения строились на основе известных математических или иных научных фактов.
Это ограничение может оказаться даже более сильным, чем критерий финансовой окупаемости. Действенность такого барьера для Яндекса хорошо видна на примере оценки целесообразности разработки ИТ-сервиса под условным названием «электронный гороскоп». По словам Григория Бакунова спрос на него со стороны индивидуальных интернет-пользователей стабилен и достаточно высок, ресурсы и технологии для того, чтобы этот сервис реализовать, у Яндекса безусловно есть. Проект несложный, затраты на него невелики, а выгода легко просчитывается. Однако, по критерию понятности и строгости математических или иных научных фактов, положенных в его основу, «электронный гороскоп» однозначно не проходит.
Разумеется, каждое предприятие может ставить и другие критерии, ограничивая, например, набор бизнес-направлений, которыми охвачены инновации или, скажем, заранее определять на базе каких технологических подходов могут строиться предлагаемые решения. Однако в любом случае такая практика очень далека от формирования предельно конкретных критериев и цифр технического задания, в соответствии с которыми проводится отбор классических решений.
Хакатоны и соревнования
Если говорить о более конкретных методических приёмах отбора, то, имея дело с инновациями, мы в значительной мере сталкиваемся с новизной. Привычные тендеры или даже напоминающие их менее формальные процедуры, по понятным причинам отходят в сторону. Вместо них появляются новые подходы, одним из которых является хакатон.
Хакатон — это марафон разработчиков ПО, во время которого специалисты из разных областей разработки программного обеспечения (программисты, дизайнеры, менеджеры) сообща работают над решением какой-либо проблемы. Несмотря на то что название подхода произошло от слова «хакер» (hackathon, сокращение слов hack и marathon), сегодня хакатоны уже не относятся к хакерству, это просто способ организации работы команд разработчиков.
Слово хакатон сейчас знакомо многим, хотя опыт проведения такого рода мероприятий в настоящий момент есть лишь у единиц. Пока этот подход вообще очень слабо ассоциируется с методиками корпоративного мира. Тем не менее, сегодня хакатон представляет собой вполне отработанный и в теории, и на практике, набор формализованных процедур. Более того, в западной корпоративной практике поиска инновационных решений он уже признается как весьма эффективный инструмент 1.
Кроме хакатонов, по определению являющихся очными мероприятиями, при отборе тех инновационных решений, которые преимущественно касаются программных разработок, начинают активно использоваться так называемые соревнования (competitions). Это объявление заказчиком своего рода конкурса, предусматривающего общую постановку задачи, время, отводимое для её решения, а также вознаграждение победителю. С помощью специальных платформ работа полностью организуется в режиме online. При необходимости там же выкладываются необходимые для решения задачи исходные данные.
Одной из наиболее известных платформ, предлагающих организацию подобных соревнований как сервис, является Keggle. Крупные компании, где программные разработки абсолютно критичны для развития инновационной деятельности, часто создают свои платформы (например, «Сбербанк»).
В заключение, ещё раз отметим, что эти приемы не имеют прямых аналогов в традиционной практике выбора корпоративных ИТ-решений.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь