«Управляем предприятием»: Можно ли выделить какие-то характерные черты, которые отличают Тюменский медицинский университет от других вузов?
Иван Петров: Я бы отметил две таких черты. Первая – это научная повестка, которая сформировалась за все эти годы. Исторически она связана с воздействием на человека экологии и природно-климатических факторов крайнего Севера. Тюменский медицинский университет создавался, когда проводилось освоение Западной Сибири, для обеспечения строящихся новых городов и производств. И обеспечение здоровья человека в неблагоприятных климатических условиях – это актуальная и сейчас задача.
Вторая черта связана с высоким темпом развития самой Тюменской области. В результате за последние пять лет у нас сформировалась команда, способная к динамичным изменениям. Это выразилось и в работах по открытию Научно-образовательного центра мирового уровня, и в формировании консорциума с другими вузами для вступления в программу «Приоритет 2030».
– Расскажите нашим читателям немного о программе «Приоритет 2030»…
– Это государственная программа, которая исходно называлась «Программа стратегического академического лидерства», а уже потом получила название «Приоритет 2030». По сути, это обширная программа государственной поддержки, направленная на формирование пула университетов-лидеров, способных создать такую научную продукцию, которая вносит вклад, как в социально-экономическое развитие региона, так и в отраслевое лидерство по некоторым направлениями. В ней сейчас около 120 участников и есть отдельное направление для вузов Дальневосточного федерального округа. Участники защищают программу своего развития в Министерстве образования и науки и доказывают необходимость ее реализации для социально-экономического развития регионов, в которых они находятся. А также в создание новых наукоёмких технологий, востребованных сейчас в Российской Федерации.
Наша главная задача в рамках образовательной политики – качественная подготовка выпускников, причем не только специалистов в области медицины, но также обладающих надпрофессиональными компетенциями, способных заниматься научной и предпринимательской деятельностью.
– Ваш университет достаточно давно и активно внедряет информационные системы, в частности «1С:Университет». Что побудило начать автоматизацию?
– Основные причины автоматизации:
- сложность оперативного получения достоверных данных по абсолютно разным направлениям деятельности;
- очень высокие трудозатраты на оформление определённых изменений в различных базах данных, нормативных документах.
Подготовка к аккредитации – довольно трудоёмкий процесс, хотя, по сути, простой. Но каждое изменение в «ручном» режиме необходимо отслеживать, чтобы оно появилось во всех базах, во всех системах. А это часто сопровождается ошибками, человеческий фактор никто не отменял. Поэтому ключевая задача – создание единой системы управления, основанной на данных.
– Расскажите, пожалуйста, c чего Вы начали ее создание?
– Мы начали создание единой системы управления в 2015 году с финансового блока, а конкретнее – с бухгалтерского учёта. На тот момент автоматизация была вызвана изменением нормативной базы, мы реагировали на насущную необходимость. Тогда же мы планировали автоматизировать образовательный и научный блоки, но завершить эту работу в тот момент не удалось.
Однако в последние несколько лет мы с командой поставили новые задачи и приняли участие в программе «Приоритет 2030». Мы запланировали стратегические проекты развития, и одним из направлений стратегии развития Университета является программа цифровой трансформации различных видов деятельности. В ней определены блоки системы управления, которые требуется внедрить, а также сроки.
Поэтому в конце 2021 года мы начали выводить систему управления университетом на новый виток развития. Акцент мы сделали на образовательном блоке, который включает в себя возможность выбора дисциплин, то есть реализацию индивидуальных образовательных траекторий. Индивидуальные образовательные траектории – это достаточно модная тенденция, ее смысл – дать каждому студенту максимальную мотивацию на обучение.
Индивидуальные траектории требуют инструментов формирования образовательной программы, чёткой фиксации рабочего плана и точек промежуточной аттестации, а также «Личного кабинета» студента.
В информационной системе мы реализовали четыре блока: «Приёмная кампания», «Работа с сервисом «Поступи в вуз онлайн», «Автоматические рейтинги» и «Работа с ординаторами». Все это мы автоматизировали за год.
– А что автоматизация дала преподавателям?
– Здесь всё несколько сложнее. Пока, на том этапе, на котором мы сейчас находимся, это сократило их свободное время, как это иронично ни звучит. Ведь в процессе внедрения задействовано большинство преподавателей университета, и они должны выделить время на обучение работе в системе и внесение в неё данных. Если мы будем рассматривать внедрение информационной системы только с классической, образовательной точки зрения – студенты приходят в учебную аудиторию, слушают лекции, выполняют практические занятия, консультируются с кураторами – проект внедрения системы представляет собой дополнительную нагрузку.
Во-первых, у нас не совсем завершилась история с ковидом, волновое течение заболеваемости требует внесения изменений в расписание. Иногда некоторые группы приходится переводить на дистанционное обучение. ИТ-системы, например, ведение электронного журнала, облегчают дистанционную форму обучения.
Во-вторых, обучение в университете предполагает определённую долю дистанционной работы. В соответствии с Федеральными государственными образовательными стандартами, до 30% образовательного плана может быть реализовано дистанционно. И при наличии соответствующих ИТ-инструментов дистанционное обучение эффективно.
В-третьих, в личном кабинете преподавателя отражаются чёткие ожидания работодателя, и по учебной нагрузке, и по дополнительным параметрам, предусмотренным показателям эффективности деятельности, которые формируются для каждого сотрудника на учебный год. Правда, к этой работе мы сейчас только приступили.
– Расскажите, пожалуйста, об автоматизации приёмной кампании.
– У нас была собственная подсистема «Личный кабинет», через который шла подача заявлений на обучение на специалитет и бакалавриат. Несколько лет назад Министерство образования внедрило новую возможность – сервис «Поступи в вуз онлайн», когда фактически через «Госуслуги» абитуриент может пройти все процедуры, связанные с поступлением. Этот сервис внедрения потребовал достаточно плотного взаимодействия с вузами и не всегда они успевали обеспечить такое взаимодействие. Это, а также внедрение новых уровней образования, поступление теперь уже на уровне ординатуры и аспирантуры, потребовало дальнейшего развития «Личного кабинета».
Ещё один большой блок – это различные автоматические рейтинги. По законодательству мы должны каждые два часа размещать на сайте обновлённый рейтинг абитуриентов. Процесс поступления, когда есть возможность подавать заявление на несколько направлений подготовки и в разные вузы, достаточно волнителен для абитуриентов и их родителей. Мы это понимаем. Многие абитуриенты одновременно присутствуют в разных списках, и для них необходимо, как можно более оперативно, видеть результаты поступления. Так как ситуация меняется очень быстро, мы, как и все университеты, не можем заранее назвать проходной балл, до самого последнего момента. Поэтому мы даем возможность каждому абитуриенту оперативно отслеживать своё место в рейтинге.
– Давайте немного поговорим об инструментах автоматизации. Почему Вы предпочли систему «1С:Университет»?
– Изначально оно было принято в 2015 году. В Университете была создана рабочая группа под руководством ректора, рассмотрены различные варианты решения и мой предшественник остановился на системе «1С:Университет».
Главные факторы: это отечественный продукт, он известен на рынке, существует довольно много компаний, которые могут выступать подрядчиками, и конкурентное ценообразование. А также нас привлекли возможности его серьёзной перестройки под наши индивидуальные потребности. В результате этих факторов мы и приняли решение остановиться на системе «1С:Университет».
– Расскажете, как организован проект, потребовались ли какие-либо организационные решения?
– Наше участие в программе «Приоритет 2030» стало основным стимулом цифровой трансформации и развития университета, это дало нам определённые финансовые ресурсы. Мы приняли программу развития, определили ответственных за реализацию различных блоков: образовательного, научного, финансового. Общее руководство всеми основными направлениями программы развития, конечно, осуществляю я. Важное организационное решение, которое мы приняли – управление информационных технологий преобразовали в Дирекцию по цифровой трансформации. В сфере ответственности директора по цифровой трансформации находится строгое соблюдение сроков, предусмотренных программой цифровой трансформации и синхронизация с изменениями, которые происходят в университете.
Директор по цифровой трансформации реализует эту программу не в одиночку, здесь очень много заинтересованных лиц. Цифровая трансформация подразумевает реорганизацию и изменение других видов деятельности. Прежде всего задействован проректор по учебно-методической работе, который курирует весь образовательный блок, а также проректор по научно-исследовательской работе. Раз в неделю под моим руководством проходят совещания, на которых мы обсуждаем вопросы, препятствующие достижению всего задуманного в определённые сроки. Это касается не только проекта цифровой трансформации, на совещаниях мы рассматриваем реализацию стратегии развития нашего университета в целом и препятствующие этому факторы. Так мы успеваем своевременно вытаскивать «палки, которые попадают в колеса».
Параллельно мы проводили реорганизацию университета. Мы изменили организационную структуру, вместо факультетов и института непрерывного образования, мы организовали работу по новому принципу – создали 6 институтов, в состав которых вошли кафедры, объединенные по принципу научных направлений. Появились новые структуры, нацеленные на развитие, достижение намеченных целей. Без автоматизации сделать это было бы невозможно.
– Сейчас много говорят об использовании новых технологий в процессе обучения. Расскажите, пожалуйста, как это происходит у Вас?
– Действительно, без этого сейчас уже не обойтись.
Мы пошли здесь следующим путём: закупили студию видеозаписи учебных материалов «Джелинга» и провели обучение всех сотрудников работе в ней. Теперь в этой студии производится запись интересного видеоконтента. Конечно, потребовалось оборудовать практически все аудитории соответствующими мультимедийными видеосистемами (большой телевизор или плазменные панели), а также соответствующей информационной системой. Они заменили традиционные ламповые проекторы, усилили яркость и четкость, и обеспечили возможность трансляции видеоматериалов в ходе лекций или практических занятий.
Другой аспект – использование роботов. Еще несколько лет назад обучение шло по классической схеме: теоретическая и практическая часть (работа в стационаре или поликлинике непосредственно с пациентами).
Самый простой пример: для сердечно-лёгочной реанимации используется симулятор торса человека, где можно проводить непрямой массаж сердца и параллельно, на планшете, можно оценить глубину продавливания и его регулярность. Подобные роботы позволяют решать многие задачи, например, моделировать разные дыхательные шумы, которые должен прослушивать студент. Задача студента – провести прослушивание и поставить диагноз. Эти шумы можно менять, ведь больных с определёнными диагнозами может и не быть в клинике, где проводится практика, можно анализировать шумы не только в лёгких, но и в сердце. Другой пример: студент накладывает электрокардиограф на робот-манекен и в зависимости от того, какой диагноз мы ввели, электрокардиограмма будет иметь соответствующий вид. Всё это является весомой частью электронного обучения, которое используется не только у нас, а во многих медицинских университетах.
– Поделитесь, пожалуйста, Вашим опытом. Если вуз или университет только начинает приступать к процессам цифровизации, что бы Вы посоветовали учесть прежде всего? Какие подводные камни встречаются в процессе автоматизации и как, исходя из Вашего опыта, их обойти?
– Первое, надо понимать, что не всегда так быстро получается реализовать всё, что мы хотим. Если хочется сделать всё быстро, может и не получиться, не хватит либо финансовых, либо человеческих ресурсов.
Второй «подводный камень» – это не до конца описанные процессы, когда не учтены все их нюансы. Например, у нас блок автоматизации расписания застопорился на том, что, традиционно, расписание формируется на основе учебных планов и зависит от контингента. Сначала оно формируется в учебно-методическом управлении, затем передаётся на кафедры. Но на кафедрах встречаются разные ситуации: преподаватель может находиться в операционной, когда у него по плану занятия, или преподаватель заболел. И, казалось бы, такая мелочь, изменение преподавателя в расписании, которую мы заранее не предусмотрели, привела к тому, что процесс автоматизации затянулся. Это наглядный пример того, как самый маленький нюанс может затянуть сроки окончания всего проекта.
На практике всегда есть отклонения от стандартной схемы работы и, если они сразу не учтены, они приведут к затягиванию сроков. Чтобы избежать этого, необходимо в техническом задании максимально подробно описать каждый процесс, понять, где и на каком этапе могут быть отклонения от стандартной процедуры.
И третье, необходимо активно работать с коллективом в широком понимании, не только на уровне руководителей структурных подразделений, но и с теми сотрудниками, которые непосредственно будут работать с системой.
Подавляющее число сотрудников нашего университета было вовлечено в автоматизацию, особенно на начальных этапах. Нужно подробно разъяснить, как и что нужно делать, обучать коллектив. Мы с этим столкнулись, когда стали вносить данные «в глубину». Допустим, есть процесс, который сейчас работает, но в нем пока еще не внесены данные за прошлые годы. Их нужно вносить вручную, а это, в свою очередь, может привести к ошибкам, что опять потребует времени на их исправление. Не всегда есть понимание со стороны сотрудников, иногда сроки сдвигаются. Мы с этим столкнулись, и работа с коллективом потребовала очень значительных трудозатрат. Здесь важно не хвататься за всё сразу, а проводить постоянную работу по мониторингу настроения и вовлечённости коллектива в этот процесс. Ключ к успеху находится в сплочённой команде, непрерывно работающей над процессом автоматизации.
– Расскажите, пожалуйста, о ближайших перспективах развития автоматизации в университете.
Наша задача на 2023 год – это создание системы управления работой с научными публикациями. Мы планируем создать единую автоматизированную систему каскадирования задач с уровня университета в целом к конкретному сотруднику, интегрированную с другими системами университета. Реализовать возможность планирования работы сотрудника, занесения результатов его работы в «Личный кабинет» с одновременным формированием отчёта о выполненной им работе и передачей результата в финансовый блок для стимулирующих выплат за него.
Пока всё это делается в ручном режиме с помощью Excel: задание кафедре – в ручном режиме, задание конкретному сотруднику – в ручном режиме, отчёты по науке также собираются в ручном режиме. Дальше надо весь этот массив информации сводить вместе для анализа. Всё это заканчивается служебными записками на стимулирующие выплаты сотрудникам по результатам их деятельности. Наша задача на этот год – все эти процессы автоматизировать. И как новые информационные подсистемы покажут себя при интеграции с теми подсистемами, что мы уже имеем и планируем ввести в будущем – это вопрос, который меня, как ректора, очень интересует.
– А если говорить о дальних перспективах?
– Моя мечта – чтобы все эти блоки работали синхронно между собой в единой информационной системе. И их работа не требовала ежедневного вмешательства. Периодически бывают моменты, когда не хватает ресурсов внутри университета на обслуживание этих систем, а привлечение компаний-партнеров по внедрению и сопровождению иногда требует времени. Когда информационная система состоит из многих блоков, принципиально важно, чтобы они эффективно работали между собой. Пока я не могу сказать, что вся система в целом работает идеально, мы, скорее находимся на переходном этапе.
– Что дала информационная система управления Вам, как ректору?
– Основная задача, которая ставилась перед началом автоматизации – создать систему управления на основе данных, то есть, резко сократить время предоставления информации о процессах и ситуации дел в университете. В прошлом надо было использовать огромные объемы бумаги, считать, переписывать, хранились все эти данные в коробках. Хорошо ещё, если бы все необходимые данные были в этих отчетах, а если их не было, приходилось собирать эту информацию со всех структурных подразделений.
Сейчас мы открываем нашу информационную систему, и извлекаем из неё необходимые для ежедневной работы данные. Мы создали интерактивную аналитическую панель по определённым направлениям, и на основании этого принимаем оперативные и обоснованные решения.
– Спасибо большое за интересное, откровенное и полное интервью.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь