Ищем в рисках возможности
Семь бед, один ответ
Существует еще один аспект работы с рисками, о котором обязательно стоит упомянуть. Все воспринимают риски, как нечто негативное, и поэтому не очень любят с ними работать. Кто же любит «негатив»?
Психологически работать с рисками – это некомфортно, как будто приближать их к себе. Вспомним великую фразу: «Об этом я подумаю завтра».
Я предлагаю перейти к позитивному взгляду на риски и вспомнить, что в каждом риске содержаться возможности. Надо только найти их и идентифицировать. Ну, если, конечно, «вооружиться» позитивным взглядом и правильно их искать, искать, искать… Моя рекомендация:
Про это есть поговорка: «Семь бед, один ответ». Приведу семь примеров трансформации «типовых» рисков в возможности:
- Уход ключевого сотрудника » Мотивируем и воспитываем двух новых «героев».
- Сокращение объема проекта и состава услуг » Высвобождаются ресурсы для других проектов и развития собственных продуктов.
- Изменение требований после их реализации » Невостребованность функционала, а это возможность для внедрения нового.
- Смена уполномоченного представителя заказчика спонсора » Возможность еще раз обсудить и решить «открытые» вопросы, расширить рамки проекта, обсуждая изменение его стоимости.
- Затягивание сроков и саботаж » Эскалация на спонсора, возможность пересмотра сроков в нашу пользу.
- Критичные сбои инфраструктуры » Предложить решение проблем и дополнительные услуги.
- Ошибки в проектировании архитектуры, критичные дефекты кода » Зафиксировать бэклог, обсудить технический долг, предложить рефакторинг кода.
Этот список необходимо прокомментировать чуть более детально. Например, уход ключевого сотрудника – в ответ мы получаем возможность мотивировать и воспитать двух новых героев. Ну, почему бы нет, да? Создаем кадровый резерв за счет того же фонда ЗП.
Затягивание сроков и саботаж потребует эскалации на спонсора проекта, что, может быть, даст возможность пересмотра сроков в нашу пользу.
Изменение требований после их реализации и невостребованность уже внедренного функционала позволит «поговорить» с заказчиком о возможности внедрения нового. Разве это не означает, что появилось основание для переговоров о расширении рамок проекта. Если это проект, а если это сопровождение, соответственно, появление новых запросов на изменения.
Критичный сбой инфраструктуры заказчика даст возможность предложить услуги, связанные с развитием инфраструктуры, импортозамещением операционных систем и СУБД.
Затягивание сроков и саботаж – это очень серьезная проблема и отличное основание, чтобы выполнить эскалацию этой проблемы на спонсора или руководство заказчика. Когда мы работаем в проекте или предоставляем услуги сопровождения, мы всегда работаем с конкретными людьми. Например, РП со стороны исполнителя взаимодействует с РП со стороны заказчика, который «диктует» нам требования, которые могут быть в том числе его «личными» требованиями. Например, РП руководствуется приоритетами, связанными с тем, что у него должна быть премия к конкретному числу конкретного квартала. Если мы расширяем круг взаимодействия, то у спонсора может быть иное видение и могут быть совершенно иные цели. Это может изменить требования, даст нам возможность пересмотреть сроки в свою пользу, предлагая совершенно другой план завершения проекта. То есть мы расширяем круг нашего взаимодействия, тем самым у нас появляется возможность отстаивать свои позиции не перед одним единственным конкретным человеком, а перед другими «влиятельными» людьми.
Еще раз повторю основные вопросы, на которые вы должны найти ответ при управлении рисками:
- Решите для себя что такое риск? Вероятностное Событие или Неопределенность, влияющая на достижение цели (результата) – Правильно формулируйте риски и возможности – это НЕ просто…
- Кто отвечает? Управление рисками невозможно без персональной ответственности.
- Что, Где, Когда может случиться? Используйте наводящие вопросы: «Где может случиться?», «Что с может лучиться?», «Когда может случиться? и «С кем может случиться?» Риски «живут» во времени и в жизненном цикле проекта, услуги, продукта.
Риски и субъективный взгляд
Закончить эту статью хочется словами о том, что риски – это очень «тонкая материя». Есть риски, которые видят все, очевидны, и чаще всего мы заносим их в карту рисков и работаем с ними постоянно. А есть риски, которые видят немногие и, в результате, по ним не удается договориться.
Обычно, чтобы провести идентификацию рисков менеджер по качеству, при поддержке руководства, организует и проводит совещание ключевых сотрудников, менеджеров процессов и руководителей подразделений и рабочих групп. Обычно разговор такой:
- Давайте поговорим о рисках. Этот риск есть – давайте его запишем.
- А вот этот? Да есть и этот риск запишем.
- А эти риски? Да что Вы, ерунду какую говорите. Нет такого.
Конечно, надо начать с рисков, которые «видят» все участники этого совещания. Но различные специалисты могут идентифицировать риски по-разному и это необходимо обязательно учитывать, избегая повторной идентификации.
Важно правильно формулировать риски после их идентификации. А, это непросто.
Решите для себя, как вы описываете риск. Если вы руководите проектами, то описывайте риск как вероятностное событие. Если вы все-таки хотите «подняться на более высокий уровень», то работайте с классическим определением риска, которое мы привели в первой статье – мы знаем где существует неопределенность, недостаток информации.
Дальше, идентифицируйте риски, которые существуют в одной области и их «видят» только узкие специалисты. Самая детальная итерация идентификации рисков – это поиск рисков, которые видят исполнители, обладая наиболее конкретной «технической» информацией. Эти риски тоже надо учесть или объединить с уже идентифицированными рисками. Особенно это касается области инфраструктуры и, на удивление, области управления людьми. HR-менеджер может видеть какие-то иные взаимодействия, глядя со стороны на проектные команды, на работу подразделения и так далее. И, возможно, их тоже надо внести в карту рисков.
Дальше взглянем «с другой стороны» – это риски, которые видит заказчик. Возможно, он уже идентифицировал для себя новые требования, которые могут стать для нас не только рисками, а и новыми возможностями.
Получается так, что, получив первоначальную карту рисков, мы должны поработать с рисками и возможностями, которые находятся в различных областях и на различных «уровнях управления». И это работа менеджера по качеству, который умело взаимодействует со всеми сторонами и участниками процесса управления рисками.
И последнее замечание – старайтесь понимать резервы доходности и окупаемости этого очень непростого процесса на всех его этапах.
***
Итак, я рассказал о простой и практичной модели управления рисками. Помните, что будете вы управлять рисками или нет – риски все равно существуют и могут сорвать все ваши планы. Такова жизнь, «без поражений нет побед…». Но важно включать позитивное мышление – в каждом риске есть возможности, не забываем их определять на каждом этапе управления рисками. И тогда управление рисками станет легким. И простая и практическая модель вам в помощь.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь