В компании «Аэроклуб» роботизировали функции финансовой службы

Ситуация до старта проекта

До начала проекта бухгалтерский и налоговый учет велся в трех различных учетных системах. Оперативный обмен между учетными системами отсутствовал, данные сверялись вручную. Большой объем операций для бухгалтерского, налогового и управленческого учета отражался в Microsoft Excel. Не было инструментов для анализа и прогноза дебиторской задолженности.

Кроме того, существовали проблемы с поддержкой и развитием решений на базе «1С». Решения были сильно адаптированы под компанию, а основная учетная система не обновлялась 7 лет.

Рост объемов бизнеса приводил к росту сотрудников финансовой службы. Поэтому было принято решение создать новую информационную систему по управлению финансами в «Аэроклубе» с роботизацией рутинных операций и возможностью ежедневно получать данные для финансового учета. См. также про методологию управления проектами Agile.

Авторский надзор

Когда возник замысел проекта, представители «Аэроклуба» связались с фирмой «1С» и рассказали о своих планах. В итоге компании подписали контракт на авторский надзор, то есть контроль и наблюдение за проектом со стороны «1С».

«Авторский надзор нам очень помог в части методологии всех этапов, начиная от предпроектного консалтинга. Специалисты «1С» помогли сформировать карту бизнес-процессов замкнутого цикла. Кроме того, именно они посоветовали уделить максимальное внимание нагрузочному тестированию и потом проанализировали протокол результатов, чтобы убедиться, что все правильно», – разъясняет Дмитрий Корниенко.

Выбор системы

Перед тем как принимать решение о выборе системы, компания провела предпроектный консалтинг. «Мы описали 53 бизнес-процесса финансового департамента. Выявили проблемы. Сформулировали требования, описали, что нам не нравится, выяснили, что можем поменять, а что нет», – вспоминает финансовый директор «Аэроклуба» Дмитрий Корниенко.

Выбор делался из трех вариантов. Первый – оставить все как есть, то есть обновить и кастомизировать модуль «1С:Бухгалтерия». Второй – внедрить «1С:ERP Управление предприятием 2». И третий – «1С:Управление холдингом 8». «Мы посмотрели, как ложатся функциональные возможности этих систем на наши потребности. Оценили доработку. В результате комплексной оценки остановились на решении «1С:Управление холдингом 8»», – рассказал Дмитрий Корниенко.

Выбор подрядчика

Чтобы выбрать исполнителя, «Аэроклуб» провел двухуровневый тендер. Из 12 компаний на первом этапе до второго дошли всего пять.

«Мы провели многокритериальную балльную оценку потенциального исполнителя. Мы предъявляли достаточно жесткие требования к коммерческому предложению, просили нарисовать нам кривую окупаемости проекта. У нас были очень жесткие требования к команде. Мы обязательно интервьюировали потенциального руководителя проекта и технического архитектора», – делится Дмитрий Корниенко.

В результате по количеству баллов победила компания КРОК.

Подходы к реализации проекта

1. Участие топ-менеджмента компании «Аэроклуб» в проекте и мотивация команды.
2. Активное участие бизнес-экспертов «Аэроклуба в моделировании и тестировании решений.
3. Непрерывная передача знаний бизнес-экспертам «Аэроклуба» о новой системе.

Задачи участников проекта

«Аэроклуб»

1. Постановка и детализация задач.
2. Обучение конечных пользователей бизнес-экспертами.
3. Непрерывный контроль качества проектных решений
4. Жесткий контроль сроков запуска системы в эксплуатацию – январь 2019.

 КРОК

1. Организация управления проектом.
2. Рекомендации к методологии учета.
3. Моделирование и проектирование в «1С:» с акцентом на роботизацию рутинных бизнес процессов.
4. Разработка стратегии обучения.
5. Разработка и тестирование решений в облачном интегрированном стенде КРОК.
6. Нагрузочное тестирование с учетом троекратного роста количества транзакций.
7. Поддержка и развитие системы в эксплуатации, включая процесс закрытия квартала.

Команда

«50% успеха проекта зависит от людей. Поэтому очень важно команду замотивировать. Причем не только команду исполнителя, но и команду заказчика», – уверен Дмитрий Корниенко.

В «Аэроклубе» решили использовать особую стратегию обучения. Ключевые участники проекта – бизнес-эксперты – начальники отделов и руководители групп передавали знания коллегам, учили, как работать в системе.

«Проект занимал от 30 до 100% нашего рабочего времени. К моменту опытно-промышленной эксплуатации наши эксперты уже все знали про систему. Они очень легко и естественно обучали подчиненных, этот процесс шел сам собой, и никаких проблем не возникало», – рассказывает Дмитрий Корниенко.

Тестирование

Система очень много тестировалась – и сотрудниками «Аэроклуба», и специалистами подрядчика.

«Мы тестировали ее на функции, на интеграции. Большое внимание уделили нагрузочному тестированию. Мы смоделировали рост бизнеса и количества транзакций на три года и прогнали весь этот массив данных через систему. Тестировали восстановление системы после сбоя – пришли с коллегами в субботу, отключили рубильник, и наши сисадмины по инструкции администратора все восстановили. Проблем не было», – вспоминает Дмитрий Корниенко.

Роботизация

В компании «Аэроклуб» роботизировано более 60 функций. Например:

1. Загрузка в «1С:Управление холдингом» транзакции из системы Ticket (до 8 тыс. в день) и проверка их корректности.
2. Формирование проводок в бухгалтерском учете по 192 правилам.
3. Формирование пакета документов клиентам по 249 алгоритмам.
4. Автоматическое заполнение документов клиентам по 67 алгоритмам.
5. Зачет аванса по клиентам.
6. Анализ и разнесение банковской выписки по 40 правилам.
7. Анализ дебиторской и кредиторской задолженности (см. подробнее про управление кредиторской задолженностью).
8. Расчет плановых данных по поступлениям и расходованиям денежных средств.
9. Согласование заявок на оплату.

Рассмотрим некоторые функции подробнее.

До старта проекта бизнес-процесс по формированию закрывающих документов и отправке по каналам электронного документооборота обслуживали люди. В компании было три учетных системы, сотрудники сверяли данные в этих системах, формировали закрывающие документы, в том числе в Microsoft Excel, и отправляли клиентам.

Сейчас этот процесс полностью автоматизирован. Робот ежедневно автоматически забирает данные в финансовую систему, формирует заказы услуг, затем по специальным правилам создает документы для клиентов.

Еще один пример – планирование денежных средств. Раньше планирование велось в Microsoft Excel. Выгружались данные по дебиторской и кредиторской задолженности. После этого строились планы по поступлению и расходованию денежных средств. Все это переносилось в платежный календарь.

Сейчас при попадании любой транзакции в финансовую систему формируется заказ услуг, и система понимает, когда по этому заказу надо заплатить поставщику и когда поступят деньги от клиента. На основании этих данных автоматически формируется платежный календарь.

Как уменьшить расходы на поддержку системы

Есть три ключевых условия, которые позволяют уменьшить расходы на поддержку «1С:Управление холдингом»:

1. Минимум доработок.
2. Документация на каждом этапе проекта.
3. Минимальное изменение типового функционала.

«Перед внедрением системы в эксплуатацию мы попросили коллег из КРОК посчитать, насколько у нас была доработана старая система и насколько  «1С:Управление холдингом». В старой системе типовой функционал изменен на 13%, в новой – всего на 1%», – отмечает Дмитрий Корниенко.

Результаты проекта

1. Информационная система управления финансами позволяет анализировать дебиторскую задолженность онлайн в разрезе клиентов, валют, сроков, и автоматически формировать платежный календарь.
2. В новой системе сдана отчетность за 1 квартал и за полугодие.
3. Количество клиентов, работающих с нами по каналам электронного документооборота, увеличилось в 6 раз. План до конца года – в 50 раз.
4. При росте оборотов штат сотрудников финансовой службы не увеличился.

«После внедрения системы и роботизации некоторых процессов люди начали работать по-другому. У них освободилось время, которое раньше уходило на рутинные дела. Теперь они решают более интересные задачи, на которые раньше не хватало времени. Например, могут проанализировать платежное поведение клиента и своевременно принять меры по недопущению просрочки оплаты», – подводит итоги Дмитрий Корниенко.

Комментарии 0