Бюджетирование в 1С: ошибки и успешный опыт внедрения на примерах

Ошибки автоматизации бюджетирования в 1С: какие упущения бьют бизнес по карману и грозят сорвать проект

1С:ERP – не простая бухгалтерская «считалка». Чтобы она заработала эффективно и на полную мощь, обычно зовут спецов-помощников. Их задача – узнать все про:

А, узнав, «зашить» это знание в инструменты программы.

Чтобы помощники – по-умному интеграторы – узнали все и зашили правильно, кто-то должен:

Возможные ошибки внедрения связаны с каким-то из этих трех этапов. Мы насчитали пять промахов – показали на схеме и рассказываем про них дальше.

А если вы пока не знаете, нужно ли вам бюджетирование, почитайте наши статьи:

В них про то, как планировать прибыль и деньги и какая польза от этих планов. А они – элемент бюджетирования.

Ошибка 1. Проект по автоматизации бюджетирования возглавляет не тот человек

Приладка 1С:ERP к бизнесу – сложный процесс. Это совсем не то же, что купить, к примеру, антивирус, установить его, и он как-то сам заработает.

Раз так, нужно создать команду из сотрудников, которые помогут с внедрением продукта. Командой должен руководить специалист, который:

Вот парочка примеров, когда руководитель проекта по автоматизации не справился.

Первый. В одной компании за внедрение программы отвечал директор по развитию. В числе прочего он собирал для интегратора нужную информацию, отправляя запросы подразделениям. Ответы от коллег поступали неспешно или не приходили вовсе. А директору не хватало административного ресурса, чтобы наказать за задержку с ответом.

В итоге все вышло так:

ку, хотя надо было при достижении минимального остатка.

Второй. В другой организации проект повесили на главбуха. Ждали, что он с подчиненными:

Главбух не справился с задачей, потому что его текущая работа никуда не делась и отнимала уйму времени. Бухгалтеры тоже были перегружены, а тут им пришлось вести учет сразу в двух программах – в старой SAP и в новой 1С. Директор компании устранился от процесса и не вникал, на какой он стадии и есть ли проблемы.

В результате главбух завалил и переход на 1С:ERP, и текущие бухгалтерские задачи, а потом уволился. Подхватившие за ним учет аутсорсеры обнаружили: некоторые операции не попали в программу, из-за этого отчетный период не закрывается. Пришлось восстанавливать учет – задним числом проводить пропущенные операции – и докручивать настройку 1С с учетом специфики бизнеса.

В обоих случаях есть главный виновник. Это руководитель компании. Еще на старте он должен понимать, что затевает сложный процесс. Поэтому нельзя делать его головной болью лишь одного из подчиненных: не спрашивать о проблемах, не помогать в их решении и ждать готовых результатов сложа руки.

Ошибка 2. В компании нет единого подхода к набору справочников, документов, расчету показателей

Если бизнес считает продажную цену как карта ляжет, а финансовый отдел спорит с плановым про уровни детализации расходов, то внедрение 1С:ERP пойдет со скрипом. Ведь автоматизация процесса – это перенос реальности внутрь ПК. Когда реальность туманна и не понять, от чего зависит, переносить будет трудно.

Поэтому залог успеха – четкие непротиворечивые регламенты, которые разработаны еще до начала автоматизации. Например:

Специалисты советуют избегать двух крайностей:

Вот примеры, как «аукаются» такие упущения.

Первый. В компании использовали трехуровневую схему верстки бюджетов:

из Google-таблиц в 1С, чтобы финансисты сформировали мастер-бюджеты.

Листы в Excel и Google-таблицах не защищали от редактирования, поэтому их правили все кому не лень. Правки финансистам часто не передавались. Поэтому бюджетные данные в 1С не стыковались с «экселевскими».

Интегратор 1С:ERP обнаружил ошибку и предложил:

Второй. Директор поручил руководителю проекта подробно описать все документы и отчеты, чтобы включить это в ТЗ для интегратора. В итоге ТЗ «распухло» до 200 страниц.

У подрядчиков из-за такого случился расфокус и они не увидели приоритетные формы. Это затянуло процесс настройки программы, потому что пришлось ждать, когда «допилят» вообще все. Хотя можно было начать работу с минимумом основных документов, а дополнительные дорабатывать в процессе.

Коллеги тоже заплутали в огромном количестве документов и справочников. Поэтому пришлось тратиться на настройку 18 рабочих столов для ключевых пользователей с выводом на них информации под конкретный функционал сотрудника.

Сейчас руководитель проекта автоматизации убежден, что ТЗ нужно было разбить на три этапа:

Первый этап стал бы своеобразным MVP проекта (Minimum Viable Product – минимально жизнеспособный продукт). По его завершении уже можно было бы приступить к работе с программой.

Ошибка 3. Сотрудники не заинтересованы общаться с интегратором

Не каждый работник готов делать что-то плюсом к основным обязанностям, особенно когда не понимает, зачем ему это. Но при внедрении 1С:ERP без помощи сотрудников не обойтись.

Поэтому задача директора компании и руководителя проекта – мотивировать коллег общаться с интегратором. Причем не пустыми лозунгами «А ну, идите общайтесь», а через создание механизма взаимодействия и поощрение за участие в нем.

Вот примеры от двух компаний, руководителям которых удалось вовлечь коллег в процесс внедрения 1С:ERP.

Первый. Для общения с интегратором в организации создали отдел сопровождения из пяти человек: руководитель, аналитик бизнес-процессов, специалист по 1С и два программиста. Они участвовали в настройке программы совместно с подрядчиком. А когда требовалась информация о процессах и документах от других сотрудников, звали их на помощь.

В компании такие вызовы оформлялись как командировки в отдел сопровождения. Вызванные сотрудники отвечали на вопросы и тестировали разработки. Ответы и тестирование становились их рабочими обязанностями на время командировки, которая длилась от двух дней до двух недель.

Второй. В рабочую группу по переходу на 1С:ERP включили 15 человек из четырех отделов:

Выбрали сотрудников, которые отлично знали свой участок и хорошо разбирались в смежных процессах. Изначально планировали их частичную занятость в работе группы, но в итоге в какие-то дни сотрудники занимались только внедрением программы. Что они делали? Давали интегратору устное ТЗ, а потом тестировали реализованное разработчиками.

Что предпринял директор компании, чтобы не затянуть процесс? Запретил отпуска на период внедрения 1С:ERP и договорился с сотрудниками о работе в выходные, если такое потребуется. Чтобы не замучить коллег и не превратить их в саботажников, оплачивал переработки по двойной ставке, а в выходные разрешил подключаться по онлайн-связи вместо приезда в офис. В итоге в компании перешли на 1С:ERP всего за полтора месяца.

Ошибка 4. Сотрудники хотят, чтобы в 1С было, как в Excel

Нередко сотрудники ждут, что интегратор перенесет в 1С:ERP формы существующих бюджетов из Excel. Коллеги привыкли работать с определенными вкладками, строками и столбцами, поэтому не хотят, чтобы что-то менялось.

Однако тут два подводных камня:

Расскажем два примера про то, как:

Первый. В компании хотели, чтобы интегратор сделал бюджет командировочных расходов по образцу имеющегося в Excel. В образце было три листа:

Первые два листа заполнялись вручную при составлении бюджета. Последний лист считался по формулам.

Интегратор предложил убрать из процесса ручное заполнение норм для суточных. Для этого создал под них справочник. Финансисты заполняли его данными. Эти цифры использовались как при отражении фактических трат, так и при подсчете плановых значений. При верстке бюджета сотрудники вбивали только количество дней, а нормативы по суточным автоматом подтягивались из справочника.

Второй. Директор заметил: коллеги изо всех сил хотят сохранить привычные формы отчетов и перенести их в 1С:ERP в первозданном виде. Чтобы отличить действительные потребности от необоснованных запросов, он назначил в команду аналитика бизнес-процессов.

Аналитик узнавал у интегратора, можно ли решить задачу типовыми инструментами программы. А от коллег ждал доказательного объяснения, почему типовой вариант не подходит и необходим документ в привычном для них формате.

В итоге от предложений по модификации из коммерческого отдела отказались. Коллеги не смогли убедить аналитика, что их старый самописный отчет лучше стандартного документа из 1С. Оказалось, они просто не хотят работать с типовыми прайсами и механизмами скидок, заложенными в программу.

Ошибка 5. Сотрудников заставляют работать в двух программах или не учат работе в новом продукте

Иногда в компании рассуждают так: пусть обкатка новой программы идет параллельно работе в старой. Старый продукт уже настроен и без сбоев сформирует отчеты. А новая программа пока пусть тестируется – когда «выловим» все ошибки, отключим старую.

Часто такой подход ведет лишь к усталости сотрудников. А еще к тому, что из-за повышенной нагрузки они заваливают оба процесса – в старую программу забывают вносить текущие операции, а новую открывают лишь для вида, но не работают в ней полноценно.

Поэтому специалисты советуют: сразу используйте 1С:ERP в чистовую, а не как черновик, в котором можно что-то делать криво-косо или не в полном объеме.

Другая ошибка – не учить коллег и верить, что они сами как-то разберутся. Но, вероятно, кто-то просто «забьет» на то, чтобы вникать в работу с новыми справочниками и документами. И если сделает это втихаря, то проблема всплывет лишь при закрытии отчетного периода или при финальной верстке бюджетов. Придется исправлять ошибки задним числом, а это всегда дольше и дороже, чем сразу научить работников делать правильно.

И еще один совет от спецов: не относитесь к процессу обучения формально. Если просто собрать коллег и прочитать им длинную лекцию «Куда теперь тыкать, чтобы получилось вот так», то не факт, что все поймут и запомнят. Нужно учить людей на практике, назначать наставников, проверять правильность действий и помогать с устранением ошибок.

Вот два примера от компаний, которые сумели обучить сотрудников, хотя и столкнулись с проблемами.

Первый. В организации дважды пытались внедрить 1С:ERP. Первая попытка провалилась, в том числе из-за навешивания на работников параллельного учета одновременно в старом и новом продукте. Сотрудники перегрузились, устали и начали саботировать новинку.

При второй попытке учли ошибку и сделали так:

Тестирование 1С:ERP и переход на программу заняли около месяца. На этот раз саботажа от коллег не было, потому что от них не требовали фиксировать одно и то же в двух программах.

Второй. Компания обучала своих сотрудников работе в 1С:ERP на групповых мастер-классах. Их эффективность оказывалась низкой – работники плохо запоминали новое и не могли повторить разобранные примеры на реальных задачах.

Тогда стали учить сотрудников на их рабочих местах. Применили такой подход:

Результативность учебы с «привязкой к местности» выросла в разы. И скоро все сотрудники освоили продукт.

Успешное внедрение бюджетирования в 1С: на каких примерах стоит учиться

Расскажем про опыт перехода на 1С:ERP в текстильном холдинге и у производителя химических средств защиты растений. Обе компании используют программу, в том числе для подготовки бюджетов.

Пример текстильного холдинга

Что за компания. ООО «ТД «Текстайм» – российский производитель ткани для спецодежды, спортивных одежды, обуви и снаряжения.

Как было. Вели учет в четырех связанных программах:

В чем проблема. Синхронизация разных программ отнимала много времени.

Что сделали. Перенесли бухгалтерский, налоговый, управленческий учеты и бюджетирование в один продукт. Выбрали 1С:ERP, потому что в нем есть настройки для:

ся на основе типовой.

Переходили на 1С:ERP в четыре этапа.

Последовательность этапов определили собственники. Например, им требовались оперативные данные, поэтому управленческий учет подключили в самом начале. А еще коррективы внесли долгие согласования единой методики учета затрат для всех предприятий холдинга. Из-за этого перенос бухгалтерского и налогового учета в 1С:ERP отложили под занавес.

Сколько времени потратили. 1С:ERP начали внедрять с конца 2018-го. Эксплуатировать программу в тестовом формате стали в августе 2019-го. Полный переход завершили в первом полугодии 2023-го.

Очевидно, что компанию не поджимали сроки, поэтому она позволила себе роскошь не спешить с внедрением.

В чем причины успеха. Создали эффективную рабочую группу для проекта. Включили в нее директора по производству, финдира и руководителя IT-отдела. Последнего наняли специально под проект, поэтому искали сотрудника с опытом внедрения программ комплексной автоматизации из линейки 1С.

Участники рабочей группы еженедельно обсуждали, что удалось сделать и как решать возникшие проблемы. Раз в два месяца или чаще отчитывались о ходе проекта перед собственниками.

Во внедрении программы активно помогали бухгалтеры и штатный аналитик 1С. Руководители всех подразделений несли личную ответственность за автоматизацию подконтрольного им блока. Чтобы не срывать сроки и не мешать друг другу, составили график работ и распределили роли в проекте.

Пример производителя средств для химзащиты растений

Что за компания. ООО «Франдеса» – белорусский производитель пестицидов, гербицидов, протравителей семян и других препаратов для защиты растений.

Как было. Составляли бюджеты в Excel.

В чем проблемы:

Что сделали. Автоматизировали бюджетирование в 1С:ERP. Привязали подготовку планов к периодам продаж. Добавили корректировку плановых цифр на сезонность и рыночные изменения.

Вот немного конкретики из того, что реализовали:

А вот результаты проекта:

Сколько времени потратили. Автоматизацию бюджетирования в 1С:ERP начали в сентябре 2020-го, завершили в феврале 2022-го.

В чем причины успеха. Нашли оптимальную модель для реализации проекта. Разбили его на этапы исходя из ежегодно повторяющихся действий при подготовке планов и бюджетов. В таблице показали суть подхода.

Каждый этап сразу же обкатывали в рабочей базе.

1С:ERP – действительно удачное решение для комплексной автоматизации бизнеса. Если выбираете программу, в том числе для управления финансами и бюджетирования, присмотритесь к нашему продукту. Приглашаем почитать про него дополнительную информацию:

Комментарии 0