Как мы показали в первой статье цикла, каждый кризис – это проверка на гибкость, лидерство и способность адаптироваться. Кризисы обнажают базовые вопросы и ставят перед нами задачи, которые мы решаем не первый раз. Достаточно вспомнить эпоху Рима или ранних империй – всё это было и тогда, хотя масштабы и контексты отличались.
Кризисы заставляют нас по-новому смотреть на привычные подходы к работе, жизни и лидерству. Сегодняшний мир, полный неожиданностей и перемен, требует новых управленческих навыков и подходов в условиях неопределённости. Это не просто подходы – это философия, способ восприятия сложного и неопределенного мира.
Основываясь на исследованиях и опыте, мы выделили несколько ключевых принципов, которые помогут менеджерам выйти из сложных ситуаций сильнее и более подготовленными к будущим вызовам.
Смирение перед неопределённостью
Мы склонны искать «панацею» – ответ, который решит все проблемы единожды и навсегда. Но мир гораздо сложнее: решения всегда условны, локальны и временны.
Это принципиальная особенность мышления в кризисе: никакой «великий проект» не вылечит все сразу. Вместо этого нужно действовать сейчас, в текущих обстоятельствах, понимая, что завтра ситуация изменится. И это нормально. Примеры из истории ясно показывают: даже успешная борьба с одним кризисом не исключает появления нового. После одного рыночного сбоя приходит другой сбой. После одного вируса – другой. Такова динамическая природа нашего мира.
Акцент на человеке: доверие и безопасность
Все начинается с человека. Кризисы – это всегда про человеческие страхи настоящего и будущего. Неопределённость, которая сопровождает кризисы, задаёт вопросы: как оценить риск? Как понять, насколько он высок, если так много неопределенности? Если вообще нельзя что-то спрогнозировать и оценить? Как действовать в ответ на эти неопределенные и неоценимые потенциальные угрозы?
Поэтому в условиях кризиса важно помнить о человеческих потребностях, которые включают доверие, безопасность и возможность чувствовать себя защищённым. Без этих основ сложно строить эффективное взаимодействие в команде, принимать решения или формировать корпоративную культуру.
Поддержка доверительной атмосферы внутри организации – фундамент для действий. Это основа, которая превращает любое сообщество в организацию знаний. Наличие базы знаний, позволяющей находить и объединять смыслы, даёт опору даже в самые неопределённые времена.
Открытое и новаторское лидерство
Лидер в кризисе – это, прежде всего, новатор, стиль жизни которого можно описать как «нонконформизм». Он всегда выделяется из толпы, он не следует чьему-то примеру - это его примеру следуют другие. Добавим к портрету пару штрихов: это предприимчивые люди, обладающие развитой сетью слабых связей, которая позволяет им получать любую экспертизу.
Лидерство в кризисе – это больше, чем харизма и управленческие навыки одного человека. Мы, люди, являемся частью социальной экосистемы, и умение работать вместе стало залогом нашего выживания на протяжении тысячелетий. Меняется социальная среда, наши сотрудники просят менеджеров объяснить, почему они делают те или иные вещи, принимают те или иные решения. Сотрудники хотят быть частью чего-то большего, более умного и масштабного и это особенно проявляется в кризисе. И общество просит руководителей, организации, проявлять больше ответственности и стабильности.
Лидер теряет свою силу, если организация замкнута в себе и плохо передаёт информацию. Отдельного внимания заслуживает построение альянсов: внутри компании, с партнёрами и даже с конкурентами. Эффективное управление сегодня – это умение объединять усилия ради общей цели.
Ограничения инженерного мышления: от строгих планов к гибкости
Мир управления был в значительно мере создан людьми с инженерным бэкграундом и долго вращался вокруг инженерного мышления. Решение любой проблемы выглядело просто: чётко сформулировать задачу и затем найти её решение. Проблемы, которые мы видели раньше, можно было представить в виде машины или механизма. В этой машине есть четкая связь между следствием и причиной. Вы всегда можете разобрать машину на несколько компонентов, которые можно анализировать и улучшать по-отдельности. Если машина не работает, то вы можете позвать достаточное количество экспертов, и они смогут понять, что нужно сделать. Конечно, если это должны люди с опытом, которые знают, как решить эту ситуацию. Однако сегодняшние кризисы и сложность мира бросают этому вызов.
Тропический лес – это не система, которую можно разобрать на части и потом снова собрать точно в таком же виде. И человек тоже не такая система. В тропическом лесу связь между причиной и следствием не очевидна. Например, вы вырубаете один участок леса и внезапно обнаруживаете, что начинают изменяться и даже умирать другие участки леса или животные. Почему? И задача не в том, чтобы найти нужное количество экспертов, проблема в том, что никто, включая людей, назвавшихся экспертами, не понимает почему происходят те или иные изменения. Не получается разработать генеральный план работы с таким лесом. Проекты больше не поддаются чёткому прогнозированию, потому что реальность быстрее, чем наши планы.
Такие проблемы относятся к классу сложных и для них необходим другой подход. Кризисное мышление требует отказаться от планирования на длинный горизонт. На смену жёсткому планированию приходит гибкий подход. Вместо того чтобы строить планы, которые всё равно разбиваются о непредвиденные обстоятельства, тренируйте свою команду действовать в условиях неопределенности, учитесь перераспределить ресурсы и навыки в рамках набора гипотез и сценариев, которые постоянно изменяются.
Дивергентное мышление: расширение горизонтов
Наш мозг ленив и склонен действовать по шаблону, идти по уже однажды проторенному пути. И нам нужно приложить усилие, чтобы в ситуации, где у нас есть готовое решение, не реализовать его автоматически и бездумно. А задать себе вопрос: а подходит это решение для этой ситуации? Ситуация такая же? Не нужно ли его изменить? Нам надо специально заставлять себя видеть шире иначе и с другого угла.
Такое мышление часто называют «дивергентным», оно опирается на исследования, эксперименты и постоянное смирение перед неопределённостью. Команда создаёт множество идей, формулирует и исследует гипотезы путей развития, которые кажутся изначально неочевидными, и лишь потом принимает более-менее долгосрочные решения. Интересно, что такие процессы редко проходят одинаково. Иногда они требуют локальной вовлечённости: собрания команды, работы один на один с проблемой. Иногда – глобальной: синхронизации усилий многих команд. Это разнообразие форм взаимодействия дает богатую палитру решений.
Исследуйте реальных людей, а не цифры
Прежде чем принимать решения и действовать в кризисе – необходимо исследовать ту ситуацию, которая разворачивается перед нами. Она непонятна и неопределенна, но кое-что про нее мы всегда сможем узнать (как правило, далеко не все, но любое знание нам поможет).
Поэтому мы так хорошо смотрим вперед, быстро переключаемся между различными предметами и аспектами, мы можем увидеть и поймать новое. Но такое исследование должно выходить за рамки цифр. Данные важны, но они мертвы, в них нет ни реальной жизни, ни реальных людей, а в кризисе, как мы писали в первой статье цикла, один из важнейших аспектов – то, что думают и как принимают решения люди.
Такое исследование позволяет заглянуть за очевидное, увидеть скрытые слои реальности. Цифры тут мало помогут. Без таких исследований мы рискуем идти вслепую, действуя по шаблонам, которые уже не работают.
Итерации и небольшие шаги – ключ действий в кризисе
Традиционные модели менеджмента часто предполагают прямолинейный подход к проблемам: определить цель, спланировать, устранить препятсвия. Такое мышление работает, когда задачи ясны, а решения могут быть однозначными. То есть в относительно стабильные времена и для повторяющихся (в определенной степени) задач. Но что делать, если проблема слишком сложна для такого прямолинейного подхода? Многие вызовы, с которыми мы сегодня сталкиваемся, многослойны. Например, как мы писали в первой статье цикла, пандемия не только про вирус или экономический спад, но также про лидерство, связи, коммуникацию и адаптацию.
Менеджмент больше не может полагаться на «лучшие практики». Мир меняется слишком быстро, кризис победит только тот, кто готов учиться на ходу, корректировать действия и перестраиваться под новые условия.
Гибкость – это готовность к итерациям. Попробуйте, ошибитесь, проверьте ещё раз. И так снова и снова. Этот цикл – ключ к адаптации. Здесь важны не идеальные начальные решения, но способность учиться и корректироваться по мере продвижения.
Верный аналог – стартапы, где подход «провалиться быстро, чтобы учиться быстрее» стал новым стандартом работы с неопределённостью. Применяя итеративный подход, компания становится живым организмом, который обучается в процессе работы, реагируя на реальность, а не на идеализированные планы и предсказания.
Роль обучения и постоянного роста
Во время кризиса выживает не самый крупный, и не самый сильный, а самый адаптирующийся и обучающийся. Постоянное обучение – это не просто тренд, а новая норма. Каждому сотруднику и самому лидеру необходимо сменить взгляд на знания. Ещё несколько десятилетий назад высшее образование считалось финальной точкой. Сегодня же оно – лишь отправная. Учиться нужно всю жизнь, и кризисы – лучшее подтверждение этого принципа.
Для лидера и его команды жизненно важно развивать корпоративную культуру обучения. Обучение – это не разовый курс, а менталитет, пропитанный желанием каждый день быть лучше. Каждая организация должна стать обучающимся сообществом. Конкуренты, если они правильно ведут себя в кризисе, будут постоянно рассматривать новые подходы и внедряют инновации. Чтобы не отстать, компании нужно стимулировать постоянный рост и обучение.
***
Кризис дал нам ценный урок: страху перед неизвестностью можно противопоставить внимание к человеку, открытое лидерство, дивергентное мышление, исследования, итерации и обучение. Это философия, которая помогает нам быть сильнее и гибче в условиях кризиса. Не ждите изменений, начните их создавать уже сегодня. Ведь, как показывает история, именно в нестабильные времена рождаются лучшие идеи и самые успешные компании. Точка старта – ваше мышление.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь