Чему нас научили кризисы? Думай по-другому

Глобальный и локальный миры

Мы живём в эпоху, где перемещение и обмен информации стали глобальными как никогда. Но, несмотря на это, пандемия COVID19 вновь показала нашу привязанность к локальным аспектам жизни: границам, изоляции, правилам перемещения – всё это влияет на нашу жизнь и ведение бизнеса.

Человечество с самого своего зарождения существовало в контексте природных и социальных экосистем. Мы – неотрывная часть окружающего мира, и наше поведение диктуется потребностью быть в тесной связи с другими людьми, природой, технологией. Но пандемия ставит этот контекст под сомнение: социальное дистанцирование, маски, ограничение передвижений. Новые форматы взаимодействия в пандемию показали, насколько мы зависим от локальной среды, в которой находимся.

Это новое веяние? Нет. Вглядываясь в историю, видим примеры, которые показывают, что подобные изменения уже были, хотя и несколько по-другому.

Рим и пираты: уроки борьбы

Давайте вновь поучимся на уроках прошлого. Римская империя доминировала в мире древности, её охват был чрезвычайным для своего времени – ведь через свою сеть дорог, флотов и торговых связей она охватывала чуть ли не всю известную часть цивилизованного мира. Средиземное море, некогда именуемое римлянами «наше море», неожиданно становится местом расцвета пиратства.

Историки пишут, что морские разбойники представляли собой серьёзную проблему. Почему? Иерархическая и бюрократическая администрация Рима и других великих государств на Ближнем Востоке были чрезвычайно организованными, в то время, как пираты были как современные террористы – без единого центра и столицы, без единого руководства и понятной иерархии, они были гибки и мобильны и легко уходили от преследования, оказываясь буквально везде и нигде.

В результате всемогущий Рим периодически испытывал нехватку продовольствия и цены на хлеб в городе сильно росли из-за перебоев в поставках зерна. Пираты даже взяли в плен одного из самых могущественных деятелей своего времени, Юлия Цезаря. В конце концов они вернули его семье, но только после того, как она заплатила выкуп. Пираты досаждали даже мифологическим богам – на одной из древних мозаик сама фигура Нептуна, морского бога, изображается противостоящей пиратам. Против гибкости и децентрализации лидеры Рима применяли разные подходы, но всегда с ограниченным успехом. Греки тоже не могли справиться с пиратами. Так продолжалось до тех пор, пока за дело не взялся Гней Помпей Великий, один из самых значимых политиков того времени.

Помпей получил власть (широкие полномочия, близкие к проконсульским), огромный флот и армию, чтобы решить проблему пиратов. Но пираты были побеждены не этим – ключом к его успеху стала необыкновенная сеть личных и неформальных связей. Помпей использовал шпионов, агентов, сотрудников и клиентов – людей, которые были обязаны ему своими услугами за прошлые заслуги. И это стало мощным инструментом. Через эту сеть Помпей получал информацию о пиратах, определял их маршруты и базы. Он действовал точечно, объединяя ресурсы государственной армии с гибкостью своей неофициальной сети.

Кроме того, Помпей создал то, что сейчас мы бы сейчас назвали «сетью команд» или «командой команд»: во время прежних попыток сломить пиратов все силы римлян концентрировались в одном регионе, но Помпей разделил Средиземное и Черное моря на 13 локальных зон ответственности, в каждой из которых действовал один из подчинённых ему командиров со своим флотом и армией.

В 60-е годы до н. э. Помпей стал одним из самых влиятельных людей в Риме, очистив Средиземное море от пиратов и расширив римское влияние на востоке. Его тактика – это ценные для нас уроки.

Баланс централизации и децентрализации и «сеть команд»

Сегодня управленцы решают ту же задачу – стараются найти баланс между этими двумя подходами: глобальными и централизованными структурами, а также локальными и децентрализованными. Вот свежий пример: в 2004 году американский генерал Стэнли Маккристал принял командование объединенной оперативной группой специальных операций и быстро понял, что обычная военная тактика проваливается. Аль-Каида была децентрализованной сетью, которая могла быстро двигаться, безжалостно наносить удары, а затем, казалось бы, исчезать среди местного населения. Союзные войска имели огромное преимущество в численности, оснащении и обучении, но ничто из этого, казалось, не имело значения.

Маккристалл и его коллеги отбросили столетние традиции переделали оперативную группу в нечто новое: в сеть, которая соединила чрезвычайно прозрачные коммуникации с децентрализованной властью принятия решений. Ни для кого не секрет, что в любой сфере небольшие команды имеют много преимуществ—они могут быстро реагировать, свободно общаться и принимать решения без бюрократии. Но организациям, берущим на себя действительно большие задачи, нужны управленческие подходы, которые могут охватить тысячи людей. Маккристалл и его коллеги изучили лучшие практики самых маленьких подразделений и нашли способы распространить их на тысячи людей, используя технологии для нахождения баланса между централизацией и децентрализацией. Точно так же, как это сделал Помпей в своё время. Оперативная группа стала «командой команд» — более быстрой, более плоской и более гибкой — и победила Аль-Каиду. Это Маккристал описал в своей книге «Команда команд: новые правила ведения боевых действий» (см. рис.).

Рис. Из книги Стэнли Маккристала «Команда команд»: традиционная иерархия, независимые команды и команда команд.

Уроки кризисов: выделить четыре практики управления

Кризисы требуют новых управленческих практик и подходов. Иерархические структуры, присущие крупным компаниям, часто не успевают за изменениями и затрудняют принятие решений. Какие уроки мы можем извлечь из опыта Помнея и Маккристалла? Этот опыт говорит о том, как объединить гибкость и иерархию, чтобы справляться с кризисами. Здесь можно выделить четыре конкретные практики управления:

1. Мыслите экосистемами, а не замкнутыми и ограниченными системами. Лидеры должны научиться видеть общий контекст как экосистему, где каждая «рыбка» важна, а изменения в одном звене отражаются на всей цепочке. То есть нам нужно обратить внимание на то, какое влияние наши компании оказывают на окружение. Мы должны видеть ситуацию в целом, в масштабах всей экосистемы. Мы должны принимать во внимание не только результаты нашей компании, но и влияние, которое они оказывают на всю экосистему. Мы должны смотреть на весь тропический лес.
2. Баланс гибкости и централизации в управлении командами. Сочетание централизованных структур с децентрализованными сетями превращает громоздкие структуры в живые и адаптивные системы.
3. Делегирование решений на локальный уровень. Передача ответственности на локальный уровень позволяет быстрее адаптироваться к изменениям и лучше справляться с неопределённостью.
4. Сеть связей людей и команд. Максимально разветвленные, личные и во-многом неформальные связи, остаются таким же мощным инструментом, как и века назад. Связи в сетевых структурах необходимы для достижения баланса гибкости и централизации,
5. Сеть «рецепторов» и детектирование слабых сигналов. Для высочайшей гибкости и адаптивности нужна высочайшая чувствительность к изменениям ситуации, нужны датчики и «рецепторы». Причем такие, которые способны детектировать даже совсем слабые сигналы.

Эти практики – это не только возможность справиться с текущим кризисом, но и шанс перестроить наши организации так, чтобы сделать их более адаптивными и устойчивыми даже к самым непредсказуемым вызовам.

Иерархия и самоорганизация: где проходит грань?

В цикле статей «Управление, опирающееся на самоорганизацию» мы писали, что в начале века начал формироваться новый взгляд на управление через призму теории сложности и роли самоорганизации. Сложные системы способны к самоорганизации, а это значит, что организация сама по себе способна адаптироваться кризисным условиям. Но самоорганизация требует правильных условий и поддержки, и поэтому менеджмент будущего — это искусство взаимодействия с самоорганизующейся системой, а не диктат сверху.

Например, именно на самоорганизацию опирается открытое лидерство – создание структур, которые обеспечивают открытое взаимодействие, поддерживают движение знаний внутри организации и вовлекают всех участников процесса (мы писали об это во второй статье цикла). Но классическое иерархическое управление никуда не денется, оно останется с нами надолго. И проблема баланса между классическим иерархическим управлением и подходами, основанными на самоорганизации, остаётся одной из ключевых.

На первый взгляд, традиционная иерархия кажется более надёжной — четкая структура и прямые линии подчинения. Однако в сложных системах, где высока степень неопределенности, иерархическое управление порой перестает быть эффективным. Причинно-следственные связи, на которые опираются иерархические модели, становятся размытыми и непонятными, а условия требуют большей адаптивности. Пример этому — поведение организаций во время пандемии COVID 19.

***

Когда мы сталкиваемся с кризисами, важно помнить: многие решения, которые сегодня кажутся инновациями, на самом деле проверены тысячелетиями. Главное – задействовать эти уроки с умом, ориентируясь на сложность современного мира. Меняются времена и контексты, ключевые уроки, которые можно вынести из кризисов, остаются неизменными: важность связей, сетей и выстраивания баланса между глобальным и локальным.

Комментарии 0