Кризисы как сильный шторм
Каждый кризис становится лакмусовой бумажкой для компании. Руководители, видящие возможности даже в хаосе, превращают кризис в катализатор роста. Остальные — упускают шанс и становятся жертвами обстоятельств.
Исследование 5000 компаний, которые проходили кризисы в различное время с 1980 по 2000 годы, показывают следующее:
- 9% компаний вышли из кризиса сильнее и с лучшими рыночными результатами, чем были до него;
- 34% сохранили прежние позиции и способности;
- 57% потеряли свои позиции или вовсе умерли.
В этом и состоит главный вызов: умение анализировать ситуацию, адаптироваться к новым реалиям и разглядеть скрытые возможности. Для этого нужно не только стратегическое мышление, но и проверенные инструменты.
«Тушение пожаров» или долгосрочное видение
В целом, существует два подхода к кризисному управлению: реактивное или «тушение пожаров» и проактивное, основанное на долгосрочном видении. Реактивный подход ориентирован на минимизацию текущих потерь и это, несомненно, важно.
Простой пример: в кризисе большинство компаний выбирают привычные меры, такие как сокращение персонала, закрытие точек и урезание затрат. Оптимизация расходов на персонал в кризис — уволить слабых сотрудников и оставить сильных — это логичный, но реактивный сценарий. Это может быть разумным шагом, но только если он ведет компанию по пути к ее долгосрочному образу будущего.
Но можно выбрать другой путь: никого не увольнять, снизить зарплаты всему коллективу, включая топ-менеджмент. Это решение имеет не только экономическую, но и долгосрочную моральную ценность. Вы создаете стабильность и доверие внутри вашей команды и это доверие в будущем может стать вашим стратегическим преимуществом. Это пример проактивного пути, которое опирается на долгосрочное видение и создает возможности для движения к нему даже в условиях кризиса.
Представьте кризис как бескрайний океан, а вас — как капитана, который должен найти свое направление. Для долгого плавания вам нужен ориентир. Это «путеводная звезда» — долгосрочное видение, желаемый образ будущего, пусть размытый, но дающий шанс найти дорогу в будущее даже посреди череды сложных событий.
Да, без реактивной оптимизации в кризисе, порой, не выжить, она становится важной задачей. Но есть большой риск, что реактивные решения заслонят долгосрочное видение. И тогда компания становится словно корабль без компаса, который плывёт по волнам, не понимая, где берег. Но «резать» затраты просто ради экономии — это реактивная ловушка. Она ведёт к тому, что вы теряете направление на желаемое будущее, и прекращаете видеть в кризисе возможности.
В кризисе велик соблазн сосредоточиться только на реактивных решениях. Это похоже на жизнь одним днем, где экономия становятся главной стратегией. Но тогда вы теряете из виду «путеводную звезду», которая раньше вела вас вперёд. И очень быстро вы утратите не только цель, но и смысл движения.
Ценности и принципы как «путеводная звезда»
Есть два типа ситуаций, с которыми сталкиваются лидеры в кризисе. Первая — это внешние обстоятельства, например, рост курса валют. Здесь ваше влияние ограничено — такие вещи остаются вне вашего контроля. Вторая — события внутри вашей компании, где всё зависит от решений команды и вашей способности мотивировать людей.
Какие компании лучше проходят кризисы? Опыт показывает, что это компании, у которых есть ясные принципы, сильная культура и чёткая ориентация на свои ценности. Их культура становится путеводной звездой, вокруг которой строятся решения даже в условиях неопределенности. Ценности этические и моральные делают выбор осмысленным, а действия — системными.
Думайте о своих предпочтениях, а не только об ограничениях. Кризисы приходят в жизнь компаний нежданно и, как волны, накрывают неожиданно сильными ударами. Они ставят нас перед выбором между ориентацией на долгосрочное видение и тактическими действиями ради выживания. В кризисе каждый выбор оказывается решающим — не только для бизнеса, но и для вашего будущего.
Кризисы требуют смелых решений. Но важно взять на себя ответственность: выстраивать решения, основываясь на ценностях, готовности к риску и по пути к долгосрочному видению. Не всегда правильный выбор приносит немедленные плоды, но он помогает сохранить нечто более ценное —идентичность вас, как лидера, и компании.
Рынок предсказаний
А что с прогнозированием последствий кризиса, ведь мы так привыкли к прогнозированию? В мире прогнозирования сегодня существует целая индустрия так называемых prediction market — платформ, где эксперты и прогнозисты оценивают вероятности того или иного события. Такие проекты становятся полезным инструментом в тех случаях, когда вам нужно получить предварительную картину возможных сценариев.
Однако такие площадки работают только если у вас есть уже сформулированный вопрос о будущем событии. То есть если вы уже каким-то образом предсказали возможное событие, увидели его. Пока событие не известно, подобные инструменты остаются бесполезными.
Здесь мы снова сталкиваемся с ограничениями работы с большими данными — они создаются на основе прошлого, а значит, их точность особенно уязвима перед непредсказуемыми событиями. Решение, по мнению экспертов, заключается в использовании так называемых «жирных данных» (thick data) — этнографических, качественных исследований, фокус которых направлен на понимание новых пространств и нарождающихся трендов. А также в активной поддержке тех трендов развития, которые ведут нас в направлении долгосрочного видения. Иначе говоря – активное формирование желаемого будущего.
Освободитесь от шума
Как часто мировые события и избыточные данные искажают наш взгляд на мир? Вот пример: со всех сторон мы слышим о катастрофах с самолетами, и это будоражит воображение — создается иллюзия, что риск умереть в результате авиакатастрофы велик. Однако статистика говорит об обратном: вероятность попасть в автокатастрофу намного выше. Наш страх базируется на шуме, а не на реальных данных.
Как распознать важное? Большое преимущество дают нам данные. Данные — важнейший ресурс в руках современного руководителя. Очевидный совет: слушайте качественные источники, проверяйте данные и основывайтесь на них.
В современном мире данных мы все больше полагаемся на искусственный интеллект и аналитические алгоритмы. Эти инструменты обладают уникальной способностью распознавать паттерны — повторяющиеся закономерности, которые могут пролить свет на скрытые взаимосвязи. Представьте, что кризис — это огромный пазл, где важные кусочки разбросаны в хаотичном порядке. Аналитические алгоритмы помогают находить неожиданные связи между фрагментами, тем самым формируя единую картину.
Однако, это лишь небольшая часть ответа. В современных кризисах мы перенасыщены информацией и перед руководителями встаёт одна из главных задач: как из массы данных выделить значимое и устранить бесполезное. Метафорично это можно описать как поиск иголки в стоге сена. Чем больше данных мы потребляем, тем больше шансов погрязнуть в дезинформации. Перенасыщенность информацией требует умения слушать и слышать избирательно. Как это сделать?
Сигнал против шума: фокус на «как»
Как ни странно, это звучит, но прекратите докапываться до причин происходящего. Мы привыкли анализировать информацию с фокусом именно на поиск причинно-следственных связей. Однако, в кризисе мы имеем дело со сложными ситуациями, а в сложных системах причинно-следственные связи запутаны и не видны. Поиск причин как правило, заводит нас в тупик, так как в сложной системе, мы имеем кольцевые причинно-следственные связи, когда следствие, одновременно становится причиной. Мы привыкли фокусироваться на вопросе «почему?», теряя время на поиск причин, а не на решение. Подход «как?» переключает фокус на действия и конкретные шаги для выхода из тупика.
Умение задавать правильные вопросы – это великое искусство. Умение формулировать правильные вопросы важнее, чем наличие готовых ответов. Правильный вопрос направляет мышление к новым горизонтам и выводит за рамки привычного.
Поэтому полагаться только на технологии и аналитические алгоритмы невозможно. Искусственный интеллект уже превосходит людей в анализе огромных объемов данных и распознавании закономерностей. Но он не может заменить человеческое воображение, интуицию и способность принимать нестандартные, порой иррациональные решения. Именно человек с его эмоциональным интеллектом, опытом и воображением собирает этот «пазл».
Разнообразие как способ уменьшить «слепые зоны»
Кризисы оголяют не только слабости наших организаций, но и наши собственные. Чтобы эффективно справляться с нестабильностью, важно ставить под сомнение не только внешний мир, но и собственные когнитивные установки. У каждого менеджера есть свои «слепые зоны»: пробелы в знаниях, ограничения на точку зрения и перспективу, и очень часто — склонность игнорировать иной взгляд. Однако, нам необходимо рассмотреть наши «слепые зоны».
Как объединить разрозненные точки зрения и создать нечто целостное, что не просто позволит выжить, но и выйти из кризиса с новыми перспективами? Ответ может лежать в использовании гибридных моделей мышления, объединяющих дивергенцию и конвергенцию, логику и креативность. Нам нужно разнообразие точек зрения, нужен не монолог, а полилог — синтез различных точек зрения, помогающий строить общее понимание. И этот синтез разных точек зрения, а также достижение единого понимания, кардинально уменьшают наши «слепые зоны».
Такое мышление называют «полилогическим». Полилогическое мышление — это подход, который позволяет интегрировать множество точек зрения для принятия более осмысленных решений. Вместо того чтобы оставаться в рамках одной концепции, полилогика стимулирует дивергенцию — создание множества идей, гипотез и подходов. Затем через конвергенцию — процесс упорядочивания и синтеза — эти гипотезы превращаются в стратегии.
Вот здесь роль лидера становится ключевой. Руководитель должен быть не только модератором обсуждений, но и архитектором нового мышления. Ведь именно лидер способен направлять дивергенцию (расширение точки зрения) к конвергенции (выработке единой позиции).
Один из самых сложных вопросов: как найти баланс между максимальным разнообразием точек зрения и необходимостью согласия? На первый взгляд это выглядит как дилемма — или одно, или другое. Однако гибридное мышление позволяет превратить конкуренцию в синергию.
Вот как это работает:
- Сначала — дивергенция и максимизация разнообразия. Не бойтесь привлекать разные точки зрения, даже если они идут вразрез с вашей интуицией. Это этап мозгового штурма, когда команда рассматривает проблему со всех возможных сторон. Здесь важна максимальная открытость к новым идеям и отсутствие оценочных суждений.
- Затем — конвергенция и нахождение консенсуса. На этом этапе команда проверяет идеи, выбирая самые жизнеспособные и релевантные. Используйте методы синтеза, чтобы интегрировать эти точки зрения в эффективные решения.
Итогом становится не компромисс, а новое решение, объединяющее лучшее из всех подходов. Кризис учит нас, что конкуренция идей полезна на этапе дивергенции, а консенсус — строительный материал для финальных решений. Только тот, кто научился переключаться между этими режимами, сможет успешно управлять кризисами.
***
Кризис — это не просто период турбулентности. Это зеркало, которое показывает, на чём держится ваш бизнес: на тактике или стратегии, на ценностях или реактивных решениях. Иногда для преодоления трудностей приходится оставлять привычное позади, чтобы нырнуть глубже. Но такие моменты дают важный урок: вы должны оставаться верны своему компасу — вашей «путеводной звезде».
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь