Зачем планировать объем продаж
Стоит ли заниматься планированием в условиях, когда неизвестность застилает своим покровом даже не предстоящие месяцы, а недели? Специалисты по управлению финансами говорят, что да. А коллеги продолжают верстать бюджеты, правда, сокращают горизонт планирования и переходят на скользящую модель бюджетирования.
Зачем? Затем, что озвученные, пусть даже невыполненные планы – это:
- декларация цели, к которой стремились;
- отклонение от нее, которое можно не просто констатировать, но и подсчитать;
- фиксация причин, из-за которых не сумели прийти к целевым показателям.
А понимание причин – это хорошая информационная основа для выправления ситуации. Согласитесь: когда знаешь не только, что случилось, но и почему, тогда лучше «подстелишь соломку» туда, где падать больнее всего.
План продаж – это основа для всех остальных планов (бюджетов) предприятия. Он включает два базовых показателя:
- натуральный объем реализации;
- цена.
Перемножайте объем реализации на цену и полу́чите выручку от продаж. Умножайте объем на себестоимость единицы продукта и узнаете операционный расход. Вычитайте из выручки расход – так определите прибыль или убыток. Корректируйте выручку на плановую дебиторку и увидите денежный приток. А коррекция расхода на ожидаемую кредиторку покажет денежный отток.
Выходит, основные плановые показатели бизнеса – доходы, расходы, финансовый результат и денежный поток – завязаны на цифры плана продаж. Поэтому если уж и начинать планировать, то с этого документа.
Смотрите, какие еще статьи про планы и бюджеты есть на нашем сайте:
Как составить план продаж
Если делать основательно, то планирование продаж – небыстрый процесс. Мы расскажем про него подробно, а вы сами решайте необходимы ли вам все этапы.
Возможно, спрос на продукт в течение года постоянен, тогда вам не нужно учитывать индекс сезонности. Или собственники компании мечтают хоть как-то удержаться на плаву, а о росте прибыли на конкретную величину даже не думают. Выходит, не придется увязывать цифры плана со стратегией развития.
Предлагаем семь этапов подготовки плана продаж:
- Собрать исходную информацию и задать горизонт планирования.
- Учесть стратегические цели по росту доходов и прибыли.
- Определить или уточнить объем рынка и долю компании на нем.
- Подсчитать ресурсные ограничения бизнеса.
- Учесть сезонность, маркетинговую активность и изменение торговых мощностей.
- Определить плановые продажные цены.
- Сформировать структуру продаж по номенклатуре, клиентам, каналам сбыта.
Давайте рассмотрим каждый шаг. Заодно отметим: в статье рассматриваем планирование для уже существующего, а не нового продукта, поэтому опираемся на имеющиеся цифры прошлых продаж.
Этап 1. Собираем исходную информацию и задаем горизонт планирования
План продаж готовится специалистами коммерческого и финансового отделов. Первые обосновывают объем реализации в натуральном выражении и предлагают вилку цен на продукт. Вторые – считают плановую выручку и соотносят полученный результат с ожиданиями собственников и руководства.
Вот откуда берутся исходные цифры для плана продаж:
- данные о реализации за предыдущие периоды;
- ожидаемая динамика рынка;
- информация о конкурентах;
- маркетинговые исследования об узнаваемости продукта, о его преимуществах, о товарной емкости новых территорий;
- отчеты об эффективности каналов сбыта;
- планируемые маркетинговые акции и ожидаемый от них эффект;
- сведения о торговых точках, в том числе количество действующих, открытие новых, закрытие существующих;
- ассортиментный план;
- изменения в клиентской базе;
- данные о предстоящих объемах отгрузки и ценах из заключенных договоров;
- прайс-листы, в том числе ожидаемый пересмотр цен.
А это несколько вариантов для горизонта планирования:
- два года, причем предстоящий год разбивается по месяцам, а последующий содержит свернутые цифры за период в целом;
- один год, в котором ближайший квартал разбивается по декадам, а последующие кварталы – по месяцам;
- предстоящее полугодие, где текущий квартал разбивается по неделям, а последующий приводится в помесячной разбивке.
Период для плана продаж компания выбирает сама. Мы лишь привели несколько возможных вариантов, которые можно менять и комбинировать как угодно. Важно помнить: чем неопределеннее ситуация, тем более коротким должен быть период планирования.
Этап 2. Закладываем в план стратегические цели
Если руководство или собственники компании наметили процент для роста выручки на предстоящий период, учтите его значение при планировании продаж. Чтобы посчитать целевой результат, примените формулу:
Вплан = Вфакт × (Ростцель ÷ 100% + 1)
где Вплан – ожидаемая выручка предстоящего периода;
Вфакт – фактическая выручка за прошлый период;
Ростцель – процент увеличения выручки в соответствии со стратегическими целями.
Вот как сработает формула при таких вводных:
Вфакт = 1,5 млн руб.;
Ростцель = 20%.
Вплан = 1,5 млн руб. × (20% ÷ 100% + 1) = 1,5 млн руб. × 1,2 = 1,8 млн руб.
Разумно пойти дальше и уже на этом этапе подумать: за счет чего появится плановый рост? Какую его часть сформирует увеличение натурального объема продаж, а какую – цена? Чтобы прикинуть эти цифры, используйте формулу:
Ростцель = (Цена%цель + 100%) × (Объем%цель + 100%) ÷ 100%
где Цена%цель – ожидаемое увеличение цены продукта;
Объем%цель – ожидаемое увеличение объема продаж.
Вариантов получится масса. Поэтому отталкивайтесь от реальности, чтобы выйти на проценты, которые осилит ваш бизнес. К примеру, максимальный рост по ценам, который компания может себе позволить с оглядкой на конкурентов и падающий спрос, составляет 10%. Значит, чтобы выйти на 20%-е увеличение выручки, наращивайте объем продаж минимум на 9%. Вот как получили эту цифру:
120% = (10% + 100%) × (Объем%цель + 100%) ÷ 100;
120% = 1,1 × (Объем%цель + 100%);
120% = 1,1 × Объем%цель +110%;
Объем%цель = 9,09%.
Этап 3. Определяем рыночную долю и потенциальный спрос
Ожидаемый объем реализации зависит от двух величин:
- емкости рынка – потенциальной потребности в вашем продукте на определенной территории в определенное время;
- доли рынка – сегмента, который вы планируете занять.
Оба показателя нужно периодически оценивать заново, ведь все меняется. К примеру, продукт утрачивает популярность, появляется новый конкурент, падает платежеспособность покупателей или вы решаете открыть магазин еще в одном регионе.
Емкость рынка определяется по таким данным (таблица 1).
Таблица 1. Как определяется емкость рынка
На основе чего |
Какие есть нюансы |
Объемы производства |
Из статданных, аналитических обзоров или исследований рынка узнают, сколько было произведено определенного продукта. Если доля импорта в нише невелика, значит, можно приравнять объем производства к емкости рынка |
Объемы продаж |
Этот подход точнее предыдущего, так как показывает только продажи продукта и не включает объемы произведенного, оставшиеся на складах. В основе метода – экспертные оценки, аудит розничной и оптовой торговли |
Собственный опыт компании |
Анализируются фактические продажи прошлых периодов, складывающиеся тенденции, эффективность каналов продвижения и маркетинговых акций |
Косвенная информация |
Выводы строятся на основе показателей аналогичного или смежного рынка. К примеру, ожидаемые продажи стеклянных бутылок увязываются с реализацией напитков. Также используются методы прогнозирования, например, экстраполяции, когда плановая емкость оценивается на основе данных за прошлые периоды и ожидаемого темпа роста |
Для оценки доли рынка нужно знать, сколько компания сможет:
- произвести;
- продать.
Первое оценивается через производственные и финансовые ограничения. Второе – через эффективность работы маркетологов и каналов продаж. К последним относятся розничные магазины, торговые сети, оптовые дистрибьюторы, маркетплейсы.
Этап 4. Считаем предельные производственные и финансовые возможности
Бизнесу не продать больше того, что он способен сделать. Поэтому оценивайте предельные возможности компании по всем ресурсам. Вот три основных:
- работники – смогут ли они произвести столько продукции, сколько запланировано к продаже;
- основные средства – хватит ли станков, складов, транспорта, чтобы изготовить плановый объем, разместить его на хранение до момента отгрузки, доставить покупателям;
- финансы – получится ли «вытянуть» по деньгам и прибыли намеченные маркетинговые акции, в том числе скидки за объем покупки, за лояльность покупателей, за досрочную оплату и т.п.
Ограничения по ресурсам оцениваются и контролируются разными способами: от простых таблиц до расчетов по формулам, вбирающим массу исходных данных.
Вот пример несложной таблицы.
Таблица 2. Контроль объемов производства, продаж и складских ограничений
Ассортиментная позиция |
Показатель, шт. |
Январь |
Февраль |
Март |
Продукт А |
Остаток на начало |
50 |
20 |
10 |
Производство |
270 |
300 |
300 |
|
Продажи |
300 |
310 |
290 |
|
Остаток на конец |
20 |
10 |
20 |
|
Продукт В |
Остаток на начало |
150 |
240 |
340 |
Производство |
840 |
850 |
800 |
|
Продажи |
750 |
750 |
750 |
|
Остаток на конец |
240 |
340 |
390 |
|
× |
Итого остаток на конец |
260 |
350 |
410 |
× |
Объем склада |
400 |
400 |
400 |
А вот две формулы для расчета предельной мощности автопарка.
Про то, как рассчитать оптимальные для предприятия длительность отсрочки, кредитный лимит и скидки за досрочную оплату, мы рассказывали в статье «Как компании грамотно управлять дебиторской задолженностью». Приведенные там формулы пригодятся, чтобы понять: не теряет ли ваша компания на отсрочках и скидках для покупателей больше, чем получает от них взамен за счет увеличения продаж.
По итогам четвертого этапа продумайте, как соотнести ограничения по ресурсам и плановый спрос. Вот примеры решений:
Вариант |
Решение |
Ресурсы всегда выше спроса |
Сокращайте объем производства или стимулируйте спрос |
Ресурсы выше спроса в отдельные месяцы |
Оцените емкость склада. Арендуйте место для хранения готовой продукции на периоды падения спроса, если своего склада не хватает |
Ресурсы меньше спроса |
Увеличьте объем производства за счет приобретения дополнительных ресурсов |
Этап 5. Учитываем сезонность, маркетинговую активность и изменение торговых мощностей
При планировании натурального объема продаж от достигнутого специалисты советуют учитывать три коэффициента:
- сезонности продаж;
- маркетинговой активности;
- движения торговых мощностей.
Вот как они увязываются с плановыми продажами конкретного продукта на предстоящий месяц:
Рисунок 2. Как определить план продаж на месяц
В этом подходе базовым месяцем является предыдущий месяц в текущем или предшествующем году. А коэффициенты из формулы определяются так:
Этап 6. Определяем продажные цены
На значение плановой цены влияют несколько факторов. В таблице 3 показали какие и как.
Таблица 3. Факторы, влияющие на цены
Что влияет |
Как влияет |
Себестоимость производства или закупочная цена товара |
Часто цена определяется по схеме «Затраты плюс», то есть к производственной себестоимости или закупочной цене добавляется наценка. Поэтому обычно цена не может быть ниже трат компании на создание или приобретение продукта. Но бывают исключения, например, имиджевые продукты для продвижения бренда |
Наличие конкурентов и цены у них |
Чем больше конкурентов, тем сильнее придется «оглядываться» на их цены. Чтобы продавать дороже, чем они, у товара должны быть особые характеристики, оцененные покупателями |
Сценарий продвижения продукта |
При демпинге компания продает продукт по цене ниже рынка, а иногда ниже себестоимости. Такой сценарий подойдет для агрессивного продвижения и в случае, когда финансовые ресурсы позволяют «пережить» убыток по данному товару. Противоположная стратегия – цена выше рынка. Подходит раскрученным брендам и элитному сегменту продаж |
Характеристики продукта |
Высокое качество, быстрая доставка, хороший сервис позволят ставить цену выше среднерыночной. Отсутствие названного придется компенсировать ценами на уровне конкурентов или ниже, чем у них |
Эластичность спроса для данного продукта |
Чем ниже эластичность спроса, тем выше возможность повышать цену и не терять в объеме продаж. Касается предметов первой необходимости, базовых продуктов питания, незаменяемых товаров – лекарств, хлеба, бензина |
Стратегическая цель по выручке |
Собственники и руководители бизнеса могут задать целевой ориентир по доходам. Для его достижения придется, в том числе повышать цены и думать, как сохранить уровень спроса |
При планировании продаж продумайте, какой подход к ценообразованию приемлем для вашего бизнеса. Можно исходить не из номенклатуры в целом, а по каждому продукту в отдельности.
Также эксперты советуют составить три плана, исходя из цен ниже, выше рынка и среднерыночных значений. Если пойти еще дальше, то можно подсчитать плановую рентабельность продаж для каждого из трех вариантов и сравнить ее с целевыми ориентирами. А по итогам сравнения принять решение, какая цена для какого продукта окажется подходящей.
О том, как рассчитывается рентабельность продаж, читайте в статье «Анализ рентабельности предприятия».
Этап 7. Формируем структуру продаж по номенклатуре и клиентам
Планирование продаж в разрезе номенклатуры и клиентов позволит учесть намерения:
- вашей компании в отношении каждого продукта – расширение или сокращение производства, стимулирование сбыта;
- ваших покупателей – контрактные договоренности на поставку отдельных продуктов.
Вот как может выглядеть документ с подобной детализацией.
Таблица 4. План продаж с развернутой аналитикой по клиентам и продуктам
Ассортиментная позиция |
Клиент |
Плановая реализация, млн руб. |
||
Январь |
Февраль |
Март |
||
Продукт А |
Покупатель 1 |
100 |
100 |
120 |
Покупатель 2 |
150 |
150 |
150 |
|
Покупатель 3 |
20 |
25 |
25 |
|
Покупатель 4 |
75 |
90 |
90 |
|
Итого |
345 |
365 |
385 |
|
Продукт В |
Покупатель 1 |
200 |
200 |
200 |
Покупатель 2 |
80 |
90 |
100 |
|
Покупатель 3 |
60 |
60 |
70 |
|
Покупатель 4 |
150 |
100 |
50 |
|
Итого |
490 |
450 |
420 |
|
Всего |
835 |
815 |
805 |
На этом этапе не забывайте о плановом росте выручки, который обозначили собственники и руководители. Мы фиксировали его на первом шаге. Здесь задача сводится к тому, чтобы увязать тот процент с планами реализации в разрезе продуктов и покупателей.
Итоговая выручка должна сложиться такой, какая задана стратегическими целями. Аналитическая раскладка поможет понять, за счет каких клиентов и продуктов можно выйти на целевое значение дохода.
План продаж: пример документа
Форму плана продаж компания разрабатывает самостоятельно. Указывает в документе те параметры, которые важны для ее деятельности. Но есть и некий универсальный шаблон, который подойдет всем: торговле, производству, общепиту и т.д. Вот он.
Таблица 5. Универсальный шаблон плана продаж
Номенклатурная позиция |
Факт прошлого года |
План предстоящего года |
||||||||
Январь |
… |
Итого за I квартал |
… |
|||||||
Объем продаж, ед. |
Сумма продаж, руб. |
Объем продаж, ед. |
Сумма продаж, руб. |
… |
… |
Объем продаж, ед. |
Сумма продаж, руб. |
… |
… |
|
Продукт 1 |
1 056 |
5 121 600 |
100 |
500 000 |
|
|
|
|
|
|
Продукт 2 |
2 578 |
24 568 340 |
230 |
2 231 000 |
|
|
|
|
|
|
Продукт 3 |
319 |
5 407 050 |
28 |
484 400 |
|
|
|
|
|
|
Итого выручка-нетто |
× |
35 096 990 |
× |
3 215 400 |
|
|
|
|
|
|
НДС (20%) |
× |
7 019 398 |
× |
643 080 |
|
|
|
|
|
|
Итого выручка с НДС |
× |
42 116 388 |
× |
3 858 480 |
|
|
|
|
|
|
Excel-шаблон этого документа можно скачать по ссылке:
А вот еще парочка вариантов. В первом все завязано на два параметра:
- максимальную сумму отгрузки в разрезе клиентов;
- вероятность отгрузки, которая фиксируется в трех градациях – высокой (100%), средней (50%), низкой (10%).
Таблица 6. Шаблон плана продаж с учетом вероятности отгрузки
Клиент |
Продукт 1 |
Продукт 2 |
Итого |
||||
В – 100% |
В – 50% |
В – 10% |
В – 100% |
В – 50% |
В – 10% |
||
Клиент 1 |
150 000 |
|
|
230 000 |
|
|
380 000 |
Клиент 2 |
|
48 000 |
|
|
|
|
48 000 |
Клиент 3 |
|
|
90 000 |
|
|
110 000 |
200 000 |
Максимальная отгрузка, руб. |
150 000 |
48 000 |
90 000 |
230 000 |
0 |
110 000 |
628 000 |
Отгрузка с учетом вероятности, руб. |
150 000 |
24 000 |
9 000 |
230 000 |
0 |
11 000 |
424 000 |
Итого, руб. |
183 000 |
241 000 |
424 000 |
||||
Примечание: В – вероятность |
Здесь очевидная проблема состоит в необходимости разработать методику, по которой оценивается вероятность отгрузки. Зато есть и весомый плюс – сразу видно, какого клиента можно «дожать», чтобы он все-таки купил. Это те, что с вероятностью отгрузки 50 и 10%.
В следующем варианте учитывается специфика розничной торговли. Объем продаж или товарооборот определяется на основе ожидаемого количества покупателей и среднего чека.
Таблица 7. Шаблон плана продаж с учетом количества покупателей и среднего чека
Показатель |
Факт прошлого месяца |
План на предстоящий месяц |
||||
I неделя |
II неделя |
III неделя |
IV неделя |
Итого за месяц |
||
Ожидаемое количество покупателей, чел. |
1 530 |
390 |
390 |
390 |
390 |
1 560 |
Средний чек, руб. |
4 320 |
4 350 |
4 350 |
4 500 |
4 500 |
4 425 |
Товарооборот, руб. |
6 609 600 |
1 696 500 |
1 696 500 |
1 755 000 |
1 755 000 |
6 903 000 |
Есть и такой вариант плана, когда выручка считается исходя из:
- планового количества контактов с клиентами;
- конверсии контактов в сделки;
- средневзвешенной стоимости одной покупки.
Произведение двух первых показателей даст плановое количество продаж. А если перемножить все три параметра, то выйдем на выручку.
Заметим: все предложенные варианты плана продаж взяты не с потолка. Это реальные документы, которыми пользуются коллеги.
Где обычно ошибаются при планировании объема продаж
В стандартном плане продаж два базовых показателя – количество проданного и цена. Ошибка в этих параметрах исказит плановую выручку. Такое бывает по следующим причинам:
- переоценка емкости рынка и своей доли на нем;
- неправильная политика ценообразования;
- неверное определение своих ресурсных ограничений;
- неэффективный маркетинг.
Каждая из причин связана с недостаточным знанием своих продуктов, покупателей, конкурентов, тенденций на рынке. Поэтому очевидная борьба с ошибками заключается в том, чтобы при подготовке плана тщательно анализировать разные источники информации. Их мы перечисляли в начале статьи.
А еще разумно опираться не только на мнение сотрудников коммерческого отдела, но и привлекать внешних экспертов. Ведь «коммерсанты» могут как искренне заблуждаться с оценках, так и откровенно хитрить. К примеру, занижать плановые продажи, чтобы потом получать премию за перевыполнение показателей.
План продаж – это отправная точка в процессе планирования. Если составить его некорректно, тогда ошибки исказят все базовые финансовые показатели. Неправильными окажутся не только доходы, но и расходы, финансовый результат, денежные потоки. В статье рассказали, на что обратить внимание при формировании документа, чтобы он оказался максимально приближен к факту.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь