Ольга Воробьева

Кандидат экономических наук, доцент. Автор двух монографий, шести учебных пособий и нескольких десятков статей по вопросам бухгалтерского учета, финансового менеджмента и анализа. Лауреат премии губернатора в сфере науки, техники и инновационной деятельности за 2012 г. За плечами — опыт работы главбухом бюджетного учреждения и преподавателем государственного вуза.

Решили прикинуть прибыль на предстоящий квартал или сформировать полноценный бюджет доходов и расходов? Тогда составляйте план продаж. В нем приводятся ожидаемый объем реализации в штуках и прогнозные цены. А это основа для подсчета плановой выручки и себестоимости. В статье рассказываем, как составить такой документ и дарим его шаблон.

Зачем планировать объем продаж

Стоит ли заниматься планированием в условиях, когда неизвестность застилает своим покровом даже не предстоящие месяцы, а недели? Специалисты по управлению финансами говорят, что да. А коллеги продолжают верстать бюджеты, правда, сокращают горизонт планирования и переходят на скользящую модель бюджетирования.

Зачем? Затем, что озвученные, пусть даже невыполненные планы – это:

  • декларация цели, к которой стремились;
  • отклонение от нее, которое можно не просто констатировать, но и подсчитать;
  • фиксация причин, из-за которых не сумели прийти к целевым показателям.

А понимание причин – это хорошая информационная основа для выправления ситуации. Согласитесь: когда знаешь не только, что случилось, но и почему, тогда лучше «подстелишь соломку» туда, где падать больнее всего.

План продаж – это основа для всех остальных планов (бюджетов) предприятия. Он включает два базовых показателя:

  • натуральный объем реализации;
  • цена.

Перемножайте объем реализации на цену и полу́чите выручку от продаж. Умножайте объем на себестоимость единицы продукта и узнаете операционный расход. Вычитайте из выручки расход – так определите прибыль или убыток. Корректируйте выручку на плановую дебиторку и увидите денежный приток. А коррекция расхода на ожидаемую кредиторку покажет денежный отток.

Выходит, основные плановые показатели бизнеса – доходы, расходы, финансовый результат и денежный поток – завязаны на цифры плана продаж. Поэтому если уж и начинать планировать, то с этого документа.

Смотрите, какие еще статьи про планы и бюджеты есть на нашем сайте:

Как составить план продаж

Если делать основательно, то планирование продаж – небыстрый процесс. Мы расскажем про него подробно, а вы сами решайте необходимы ли вам все этапы.

Возможно, спрос на продукт в течение года постоянен, тогда вам не нужно учитывать индекс сезонности. Или собственники компании мечтают хоть как-то удержаться на плаву, а о росте прибыли на конкретную величину даже не думают. Выходит, не придется увязывать цифры плана со стратегией развития.

Предлагаем семь этапов подготовки плана продаж:

  1. Собрать исходную информацию и задать горизонт планирования.
  2. Учесть стратегические цели по росту доходов и прибыли.
  3. Определить или уточнить объем рынка и долю компании на нем.
  4. Подсчитать ресурсные ограничения бизнеса.
  5. Учесть сезонность, маркетинговую активность и изменение торговых мощностей.
  6. Определить плановые продажные цены.
  7. Сформировать структуру продаж по номенклатуре, клиентам, каналам сбыта.

Давайте рассмотрим каждый шаг. Заодно отметим: в статье рассматриваем планирование для уже существующего, а не нового продукта, поэтому опираемся на имеющиеся цифры прошлых продаж.

Этап 1. Собираем исходную информацию и задаем горизонт планирования

План продаж готовится специалистами коммерческого и финансового отделов. Первые обосновывают объем реализации в натуральном выражении и предлагают вилку цен на продукт. Вторые – считают плановую выручку и соотносят полученный результат с ожиданиями собственников и руководства.

Вот откуда берутся исходные цифры для плана продаж:

  • данные о реализации за предыдущие периоды;
  • ожидаемая динамика рынка;
  • информация о конкурентах;
  • маркетинговые исследования об узнаваемости продукта, о его преимуществах, о товарной емкости новых территорий;
  • отчеты об эффективности каналов сбыта;
  •  планируемые маркетинговые акции и ожидаемый от них эффект;
  • сведения о торговых точках, в том числе количество действующих, открытие новых, закрытие существующих;
  • ассортиментный план;
  • изменения в клиентской базе;
  • данные о предстоящих объемах отгрузки и ценах из заключенных договоров;
  • прайс-листы, в том числе ожидаемый пересмотр цен.

А это несколько вариантов для горизонта планирования:

  • два года, причем предстоящий год разбивается по месяцам, а последующий содержит свернутые цифры за период в целом;
  • один год, в котором ближайший квартал разбивается по декадам, а последующие кварталы – по месяцам;
  • предстоящее полугодие, где текущий квартал разбивается по неделям, а последующий приводится в помесячной разбивке.

Период для плана продаж компания выбирает сама. Мы лишь привели несколько возможных вариантов, которые можно менять и комбинировать как угодно. Важно помнить: чем неопределеннее ситуация, тем более коротким должен быть период планирования.

Этап 2. Закладываем в план стратегические цели

Если руководство или собственники компании наметили процент для роста выручки на предстоящий период, учтите его значение при планировании продаж. Чтобы посчитать целевой результат, примените формулу:

Вплан = Вфакт × (Ростцель ÷ 100% + 1)

где Вплан – ожидаемая выручка предстоящего периода;

Вфакт – фактическая выручка за прошлый период;

Ростцель – процент увеличения выручки в соответствии со стратегическими целями.     

Вот как сработает формула при таких вводных:

Вфакт = 1,5 млн руб.;
Ростцель = 20%.

Вплан = 1,5 млн руб. × (20% ÷ 100% + 1) = 1,5 млн руб. × 1,2 = 1,8 млн руб.

Разумно пойти дальше и уже на этом этапе подумать: за счет чего появится плановый рост? Какую его часть сформирует увеличение натурального объема продаж, а какую – цена? Чтобы прикинуть эти цифры, используйте формулу:

Ростцель = (Цена%цель + 100%) × (Объем%цель + 100%) ÷ 100%

где Цена%цель – ожидаемое увеличение цены продукта;

Объем%цель – ожидаемое увеличение объема продаж.

Вариантов получится масса. Поэтому отталкивайтесь от реальности, чтобы выйти на проценты, которые осилит ваш бизнес. К примеру, максимальный рост по ценам, который компания может себе позволить с оглядкой на конкурентов и падающий спрос, составляет 10%. Значит, чтобы выйти на 20%-е увеличение выручки, наращивайте объем продаж минимум на 9%. Вот как получили эту цифру:

120% = (10% + 100%) × (Объем%цель + 100%) ÷ 100;
120% = 1,1 × (Объем%цель + 100%);
120% = 1,1 × Объем%цель +110%;
 Объем%цель = 9,09%.

Этап 3. Определяем рыночную долю и потенциальный спрос

Ожидаемый объем реализации зависит от двух величин:

  • емкости рынка – потенциальной потребности в вашем продукте на определенной территории в определенное время;
  • доли рынка – сегмента, который вы планируете занять.

Оба показателя нужно периодически оценивать заново, ведь все меняется. К примеру, продукт утрачивает популярность, появляется новый конкурент, падает платежеспособность покупателей или вы решаете открыть магазин еще в одном регионе.

Емкость рынка определяется по таким данным (таблица 1).

Таблица 1. Как определяется емкость рынка

На основе чего

Какие есть нюансы

Объемы производства

Из статданных, аналитических обзоров или исследований рынка узнают, сколько было произведено определенного продукта. Если доля импорта в нише невелика, значит, можно приравнять объем производства к емкости рынка

Объемы продаж

Этот подход точнее предыдущего, так как показывает только продажи продукта и не включает объемы произведенного, оставшиеся на складах. В основе метода – экспертные оценки, аудит розничной и оптовой торговли

Собственный опыт компании

Анализируются фактические продажи прошлых периодов, складывающиеся тенденции, эффективность каналов продвижения и маркетинговых акций

Косвенная информация

Выводы строятся на основе показателей аналогичного или смежного рынка. К примеру, ожидаемые продажи стеклянных бутылок увязываются с реализацией напитков.

Также используются методы прогнозирования, например, экстраполяции, когда плановая емкость оценивается на основе данных за прошлые периоды и ожидаемого темпа роста

Для оценки доли рынка нужно знать, сколько компания сможет:

  • произвести;
  • продать.

Первое оценивается через производственные и финансовые ограничения. Второе – через эффективность работы маркетологов и каналов продаж. К последним относятся розничные магазины, торговые сети, оптовые дистрибьюторы, маркетплейсы.

Этап 4. Считаем предельные производственные и финансовые возможности

Бизнесу не продать больше того, что он способен сделать. Поэтому оценивайте предельные возможности компании по всем ресурсам. Вот три основных:

  • работники – смогут ли они произвести столько продукции, сколько запланировано к продаже;
  • основные средства – хватит ли станков, складов, транспорта, чтобы изготовить плановый объем, разместить его на хранение до момента отгрузки, доставить покупателям;
  • финансы – получится ли «вытянуть» по деньгам и прибыли намеченные маркетинговые акции, в том числе скидки за объем покупки, за лояльность покупателей, за досрочную оплату и т.п.

Ограничения по ресурсам оцениваются и контролируются разными способами: от простых таблиц до расчетов по формулам, вбирающим массу исходных данных.

Вот пример несложной таблицы.

Таблица 2. Контроль объемов производства, продаж и складских ограничений

Ассортиментная позиция

Показатель, шт.

Январь

Февраль

Март

Продукт А

Остаток на начало

50

20

10

Производство

270

300

300

Продажи

300

310

290

Остаток на конец

20

10

20

Продукт В

Остаток на начало

150

240

340

Производство

840

850

800

Продажи

750

750

750

Остаток на конец

240

340

390

×

Итого остаток на конец

260

350

410

×

Объем склада

400

400

400

А вот две формулы для расчета предельной мощности автопарка.

001.png

Рисунок 1. Формулы для расчета предельной мощности автопарка

Про то, как рассчитать оптимальные для предприятия длительность отсрочки, кредитный лимит и скидки за досрочную оплату, мы рассказывали в статье «Как компании грамотно управлять дебиторской задолженностью». Приведенные там формулы пригодятся, чтобы понять: не теряет ли ваша компания на отсрочках и скидках для покупателей больше, чем получает от них взамен за счет увеличения продаж.

По итогам четвертого этапа продумайте, как соотнести ограничения по ресурсам и плановый спрос. Вот примеры решений:

Вариант

Решение

Ресурсы всегда выше спроса

Сокращайте объем производства или стимулируйте спрос

Ресурсы выше спроса в отдельные месяцы

Оцените емкость склада. Арендуйте место для хранения готовой продукции на периоды падения спроса, если своего склада не хватает

Ресурсы меньше спроса

Увеличьте объем производства за счет приобретения дополнительных ресурсов

Этап 5. Учитываем сезонность, маркетинговую активность и изменение торговых мощностей

При планировании натурального объема продаж от достигнутого специалисты советуют учитывать три коэффициента:

  • сезонности продаж;
  • маркетинговой активности;
  • движения торговых мощностей.

Вот как они увязываются с плановыми продажами конкретного продукта на предстоящий месяц:

002.png

Рисунок 2. Как определить план продаж на месяц

В этом подходе базовым месяцем является предыдущий месяц в текущем или предшествующем году. А коэффициенты из формулы определяются так:

003.png

Рисунок 3. Как определить коэффициенты сезонности, движения торговых мощностей и маркетинговой активности

Этап 6. Определяем продажные цены

На значение плановой цены влияют несколько факторов. В таблице 3 показали какие и как.

Таблица 3. Факторы, влияющие на цены

Что влияет

Как влияет

Себестоимость производства или закупочная цена товара

Часто цена определяется по схеме «Затраты плюс», то есть к производственной себестоимости или закупочной цене добавляется наценка. Поэтому обычно цена не может быть ниже трат компании на создание или приобретение продукта. Но бывают исключения, например, имиджевые продукты для продвижения бренда

Наличие конкурентов и цены у них

Чем больше конкурентов, тем сильнее придется «оглядываться» на их цены. Чтобы продавать дороже, чем они, у товара должны быть особые характеристики, оцененные покупателями

Сценарий продвижения продукта

При демпинге компания продает продукт по цене ниже рынка, а иногда ниже себестоимости. Такой сценарий подойдет для агрессивного продвижения и в случае, когда финансовые ресурсы позволяют «пережить» убыток по данному товару.

Противоположная стратегия – цена выше рынка. Подходит раскрученным брендам и элитному сегменту продаж

Характеристики продукта

Высокое качество, быстрая доставка, хороший сервис позволят ставить цену выше среднерыночной. Отсутствие названного придется компенсировать ценами на уровне конкурентов или ниже, чем у них

Эластичность спроса для данного продукта

Чем ниже эластичность спроса, тем выше возможность повышать цену и не терять в объеме продаж. Касается предметов первой необходимости, базовых продуктов питания, незаменяемых товаров – лекарств, хлеба, бензина

Стратегическая цель по выручке

Собственники и руководители бизнеса могут задать целевой ориентир по доходам. Для его достижения придется, в том числе повышать цены и думать, как сохранить уровень спроса

При планировании продаж продумайте, какой подход к ценообразованию приемлем для вашего бизнеса. Можно исходить не из номенклатуры в целом, а по каждому продукту в отдельности.

Также эксперты советуют составить три плана, исходя из цен ниже, выше рынка и среднерыночных значений. Если пойти еще дальше, то можно подсчитать плановую рентабельность продаж для каждого из трех вариантов и сравнить ее с целевыми ориентирами. А по итогам сравнения принять решение, какая цена для какого продукта окажется подходящей.

О том, как рассчитывается рентабельность продаж, читайте в статье «Анализ рентабельности предприятия».

Этап 7. Формируем структуру продаж по номенклатуре и клиентам

Планирование продаж в разрезе номенклатуры и клиентов позволит учесть намерения:

  • вашей компании в отношении каждого продукта – расширение или сокращение производства, стимулирование сбыта;
  • ваших покупателей – контрактные договоренности на поставку отдельных продуктов.

Вот как может выглядеть документ с подобной детализацией.

Таблица 4. План продаж с развернутой аналитикой по клиентам и продуктам

Ассортиментная позиция

Клиент

Плановая реализация, млн руб.

Январь

Февраль

Март

Продукт А

Покупатель 1

100

100

120

Покупатель 2

150

150

150

Покупатель 3

20

25

25

Покупатель 4

75

90

90

Итого

345

365

385

Продукт В

Покупатель 1

200

200

200

Покупатель 2

80

90

100

Покупатель 3

60

60

70

Покупатель 4

150

100

50

Итого

490

450

420

Всего

835

815

805

На этом этапе не забывайте о плановом росте выручки, который обозначили собственники и руководители. Мы фиксировали его на первом шаге. Здесь задача сводится к тому, чтобы увязать тот процент с планами реализации в разрезе продуктов и покупателей.

Итоговая выручка должна сложиться такой, какая задана стратегическими целями. Аналитическая раскладка поможет понять, за счет каких клиентов и продуктов можно выйти на целевое значение дохода.

План продаж: пример документа

Форму плана продаж компания разрабатывает самостоятельно. Указывает в документе те параметры, которые важны для ее деятельности. Но есть и некий универсальный шаблон, который подойдет всем: торговле, производству, общепиту и т.д. Вот он.

Таблица 5. Универсальный шаблон плана продаж

Номенклатурная позиция

Факт прошлого года

План предстоящего года

Январь

Итого за I квартал

Объем продаж, ед.

Сумма продаж, руб.

Объем продаж, ед.

Сумма продаж, руб.

Объем продаж, ед.

Сумма продаж, руб.

Продукт 1

1 056

5 121 600

100

500 000







Продукт 2

2 578

24 568 340

230

2 231 000







Продукт 3

319

5 407 050

28

484 400







Итого выручка-нетто

×

35 096 990

×

3 215 400







НДС (20%)

×

7 019 398

×

643 080







Итого выручка с НДС

×

42 116 388

×

3 858 480







Excel-шаблон этого документа можно скачать по ссылке:

План продаж – Образец.

А вот еще парочка вариантов. В первом все завязано на два параметра:

  • максимальную сумму отгрузки в разрезе клиентов;
  • вероятность отгрузки, которая фиксируется в трех градациях – высокой (100%), средней (50%), низкой (10%).

Таблица 6. Шаблон плана продаж с учетом вероятности отгрузки

Клиент

Продукт 1

Продукт 2

Итого

В – 100%

В – 50%

В – 10%

В – 100%

В – 50%

В – 10%

Клиент 1

150 000



230 000



380 000

Клиент 2


48 000





48 000

Клиент 3



90 000



110 000

200 000

Максимальная отгрузка, руб.

150 000

48 000

90 000

230 000

0

110 000

628 000

Отгрузка с учетом вероятности, руб.

150 000

24 000

9 000

230 000

0

11 000

424 000

Итого, руб.

183 000

241 000

424 000

Примечание: В – вероятность

Здесь очевидная проблема состоит в необходимости разработать методику, по которой оценивается вероятность отгрузки. Зато есть и весомый плюс – сразу видно, какого клиента можно «дожать», чтобы он все-таки купил. Это те, что с вероятностью отгрузки 50 и 10%.

В следующем варианте учитывается специфика розничной торговли. Объем продаж или товарооборот определяется на основе ожидаемого количества покупателей и среднего чека.

Таблица 7. Шаблон плана продаж с учетом количества покупателей и среднего чека

Показатель

Факт прошлого месяца

План на предстоящий месяц

I неделя

II неделя

III неделя

IV неделя

Итого за месяц

Ожидаемое количество покупателей, чел.

1 530

390

390

390

390

1 560

Средний чек, руб.

4 320

4 350

4 350

4 500

4 500

4 425

Товарооборот, руб.

6 609 600

1 696 500

1 696 500

1 755 000

1 755 000

6 903 000

Есть и такой вариант плана, когда выручка считается исходя из:

  • планового количества контактов с клиентами;
  • конверсии контактов в сделки;
  • средневзвешенной стоимости одной покупки.

Произведение двух первых показателей даст плановое количество продаж. А если перемножить все три параметра, то выйдем на выручку.

Заметим: все предложенные варианты плана продаж взяты не с потолка. Это реальные документы, которыми пользуются коллеги.

Где обычно ошибаются при планировании объема продаж

В стандартном плане продаж два базовых показателя – количество проданного и цена. Ошибка в этих параметрах исказит плановую выручку. Такое бывает по следующим причинам:

  • переоценка емкости рынка и своей доли на нем;
  • неправильная политика ценообразования;
  • неверное определение своих ресурсных ограничений;
  •  неэффективный маркетинг.

Каждая из причин связана с недостаточным знанием своих продуктов, покупателей, конкурентов, тенденций на рынке. Поэтому очевидная борьба с ошибками заключается в том, чтобы при подготовке плана тщательно анализировать разные источники информации. Их мы перечисляли в начале статьи.

А еще разумно опираться не только на мнение сотрудников коммерческого отдела, но и привлекать внешних экспертов. Ведь «коммерсанты» могут как искренне заблуждаться с оценках, так и откровенно хитрить. К примеру, занижать плановые продажи, чтобы потом получать премию за перевыполнение показателей.

План продаж – это отправная точка в процессе планирования. Если составить его некорректно, тогда ошибки исказят все базовые финансовые показатели. Неправильными окажутся не только доходы, но и расходы, финансовый результат, денежные потоки. В статье рассказали, на что обратить внимание при формировании документа, чтобы он оказался максимально приближен к факту.

Комментарии 0

Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь

© «УПРАВЛЯЕМ ПРЕДПРИЯТИЕМ»
Все права защищены. Все торговые марки являются собственностью их правообладателей.