На чем основаны наши рекомендации? Один из авторов статьи с 2016 года занимается изучением кризисных управленческих ситуаций в бизнесе. Наработанные подходы и практика их применения позволяют нам сформулировать рекомендаций менеджерам, оказавшимся в кризисе.
Шаг 1. Поднимите на свой флаг ценности
Вы сами, как лидер, часть кризисной ситуации. Вы и ваша организация уже вовлечены в кризисную ситуацию, это уже ваша история и пытаться отстраниться от нее, посмотреть на нее холодным взглядом со стороны – это странное и ничем не оправданное упрощение. Кто вам сказал, что кризисная ситуация не влияет на вас как на мыслящего субъекта, не изменяет вас, ваше отношение к жизни и ваши ценности?
В условиях глобального и системного кризиса все становится изменчивым, а перспективы неопределенными. Когда плывет перспектива и исчезают ориентиры, увидеть и поставить цели невозможно. В качестве точки опоры остается только то, во что мы верим – ценности, наша мечта.
Ищите идею, которая станет зажжет глаза ваших сотрудников. Подумайте, чем вы можете помочь друзьям, соседу, партнеру, компании, отрасли, может быть стране. Не думайте сиюминутными ценностями.
Если вы думаете только о том, чтобы минимизировать, например, финансовые потери или потерю клиентов, вы сужаете горизонт своего видения. Выбирая такой фокус, вы автоматически убираете из своего внимания многие факторы, которые прямо не связаны с вашей целью. И ваша картина снова оказывается и фрагментарной. Думайте о выживании всего бизнеса, даже если вопрос так остро не стоит, это спасает от сужения горизонта. Еще лучше – думайте о людях и обществе.
Если вы поможете им поставить у себя кризисное управление и обеспечите координацию кризисных команд, то ваша компания получит надежных партнеров по развитию. Это ваше будущее. Следите за чистотой вашего флага. Избавляйтесь от мародеров и предателей, они могут разрушить ваши ценности и стать дополнительными «черными лебедями».
Шаг 2. Создайте кризисную команду
Кризис лучше проходить не в одиночку. Из доверенных людей создайте небольшую кризисную команду, в нее могут входить и люди из компаний-партнеров по совместному выживанию в кризис. Это те, кто разделяет ваше отношение ситуации и готов по собственному желанию идти в этот бой.
Если вашу команду не объединяют общие большие ценности, то это попутчики до первой чрезвычайной ситуации. У кризисной команды должны быть общее время и пространство, общие информация и знания, общие проблемы и риски, общие интересы и ответственность, общие ценности и судьба. Мелкие ценности, типа «заработать денег», соберут только стаю мародеров, которая разбежится при первых же трудностях.
Ваша идея должна стать основой интерпретации потока информации, обрушившегося на вас и вашу команду. У кризисной команды все информационное пространство общее, забудьте, что информация – это власть. В кризисной информации информация – это шанс на выживание всех и вас в том числе. Наделите этих людей необходимыми полномочиям – пусть они, вместе с вами быстро принимают решения.
При этом старайтесь максимально увеличить разнообразие команды – чем разнообразнее мыслят ваши менеджеры, тем больше идей они предложат и тем качественнее будут ваши решения.
Все остальные сотрудники – это ваша «армия», которой вы не только управляете, но за которую вы несете ответственность. Своей «армии» информацию сообщайте дозированно и целостно, уже в обработанном и частично достроенном виде. Для «армии» нужна мобилизующая информация, но честная, без обмана. Их надо учить работать в новых условиях и воспитывать. Прежде всего собственным примером – если вы сами и ваша команда не пример для других и не учитесь на ходу – то вы не сможете воспитывать и учить других. Причем воспитывать придется всех, кто «на борту», кризисная ситуация – это не военное время, нельзя никого «выбросить за борт».
Шаг 3. Держите «руку на пульсе»
Ситуация меняется быстро, в кризисе поток событий многократно усиливается и новости порой сильно меняют картину происходящего. Надо научиться «крутить головой во все стороны», видеть на 360 градусов.
В кризисе часто срабатывает переход в режим ручного управления. Даже если раньше все дивизионы бизнеса прекрасно работали без вас, а проверка проводилась раз в пару недель, то теперь ситуация меняется стремительно. Ручное управление — это ежедневный контакт с руководителями, проверка всех цифр и метрик, постоянные встречи для координации действий. Ежедневные встречи с основными руководителями (экспертами) с вопросом: что еще можно сделать? Где можно получить хоть мизерный выигрыш? И это хороший способ расширить круг каналов поступления информации.
Но дело не только в увеличении объема информации. Очевидно, нужно научиться фильтровать недостоверную информацию (очевидно, не весь поток информации правдив). Но более важно, в этом потоке уметь улавливать знаковые сигналы, которые сначала возникают как слабые. К сожалению, привыкшие к относительно стабильным временам менеджеры, как правило, склонны либо игнорировать слабые сигналы, либо, напротив, реагировать на них слишком резко. И тот и другой вариант плохи.
Приведем пример. В самом начале пандемии на Западе был необычайно силен класс псевдоэкспертов, которые рассуждали так: «Инфаркты убивают полмиллиона человек в год, а коронавирус пока убил всего несколько десятков. Давайте беспокоиться об инфарктах». Но это глупость — сравнивать то, что существует в статике, с тем, что развивается, причем так быстро, что на тот момент никто не имел достоверной статистики о том, как вирус себя ведет.
Чтобы предотвратить столь масштабные последствия эпидемии коронавируса, достаточно было прислушиваться к тому, что думают и чувствуют люди. Дело в том, что каждый человек по природе своей боится всего нового и подозрительного. Этот страх — полезная эволюционная черта: она помогает людям выживать. Но в кризисе очень опасно опираться только на рациональное мышление и не прислушиваться к инстинктам. В кризисе рациональное мышление может сильно ошибаться.
Как фильтровать недостоверную информацию и искать знаковые сигналы? Используйте каналы, к которым у вас есть личное доверие, особенно обратите внимание на личные связи и контакты.
Безусловно, мы не отрицаем важность рационального аналитического мышления, в кризисной ситуации оно полезно. Однако, увы, его оказывается недостаточно, поступающая информация слишком фрагментарна и не ложиться на привычные модели.
Шаг 4. Осмыслите разворачивающуюся кризисную ситуацию
Мир фрагментарен и в кризисные времена это проявляется как нельзя сильно. Мало просто быть в потоке новостей и выделять ключевые сигналы, надо научиться формировать из них целостную картину происходящего. Но как это сделать, когда каждый день события подтверждают очевидный тезис – мы видим лишь отдельные фрагменты общей картины Полную картину причин кризиса и их последствий, как экономических, так и социальных, мы увидим еще не скоро.
Зачем нужна картина кризисной ситуации? Построение такой картины – это способ осмыслить происходящее, найти или создать смыслы, без которых невозможно действовать.
Осмысление динамично меняющейся ситуации теперь должно стать регулярной (возможно ежедневной) работой всей команды. Как это сделать? Это можно сделать разными способами, но мы рекомендуем использовать для осмысления ситуации метод Cynefin. Он предполагает, пять основных шагов (подробнее об это рассказано в "Как осмыслить ситуацию, с помощью фреймворка Cynefin? Метод Cynefin"):
- подготовка;
- сбор исходного материала для осмысления ситуации или проблемы, прежде всего историй;
- составление списка ключевых факторов (элементов) ситуации;
- построение портрета ситуации в пространстве Cynefin;
- выявление действий по разрешению ситуации или проблемы.
Использование метода Cynefin позволяет структурировать работу над кризисной ситуацией. Сфокусируйте работу команды на сложных и хаотических факторах, остальные отдайте менеджменту.
- Работу с простыми факторами поручите классическому регулярному менеджменту, который работает по процессам и регламентам.
- Работу с усложненными факторами поручите экспертам-профессионалам с опытом. Здесь надо доверится их профессиональному искусству и опыту.
- Работа со сложными факторами – это ответственность кризисной команды. У каждого сложного фактора в команде должен быть свой ответственный. Работа со сложными факторами идет в режиме исследования ситуации, проб и ошибок. Сложные факторы как правило уникальны, и опыт профессионала здесь может дать осечку. Здесь опыт и знания профессионала необходимы использовать как ресурс. В этом случае профессионала надо обязательно слушать, но не обязательно слушаться.
- Хаотические факторы – ответственность лидера. Команда должна выявлять и мониторить состояние спящих «черных лебедей», а лидер должен обеспечить мобилизационную готовность организации к их пробуждению. В случае пробуждения «черного лебедя» в организации объявляется чрезвычайная ситуация, руководитель становится командующим, кризисная команда – штабом по чрезвычайной ситуации, а вся остальная организация – армией в полной мобилизационной готовности.
Каким бы методом осмысления ситуации вы бы ни воспользовались, сделайте в команде эту работу регулярной. Постоянно поддерживайте целостность и актуальность картины. Частоту такой актуализации должен задавать самый быстро меняющийся фактор. С начала это трудно, а потом это станет коллективным навыком и полезной привычкой.
Шаг 5. Ставьте на доверие и честное партнерство
В кризисе компании нельзя замыкаться только на себе самой. Единственные надежные резервы в кризис – нематериальные – это резервы доверия и дружбы. Сеть близких партнеров по выживанию и последующему развитию, которая создавалась в докризисные времена – ваш лучший резерв в кризисе.
Помогите своим партнерам, клиентам, вашему локальному сообществу. Если думать только о себе в ущерб другим организациям, вам перестанут доверять, что немедленно ударит по бизнесу. Если вы поддержите в этот трудный период своих партнеров и клиентов, это укрепит вас обоих. Что вы можете сделать:
- предложить идею как выжить, и принципы дальнейшего совместного развития;
- понять потребности и проблемы партнеров;
- найти точки пересечения их нужд и своих возможностей, помочь чем можете.
***
Кризисное управление надо развивать как часть корпоративной системы управления, а не как временную меру. И в кризис у вас есть шанс сделать это. Бизнес делает только то, без чего нельзя обойтись, если без чего-то сейчас можно обойтись, это сделано не будет, даже если это официально декларируется. Поставить кризисную систему управления в стабильные времена смогли лишь единицы. Сейчас шанс есть у всех.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь