Лидер в вихре кризиса

Лидер и фазы кризиса

Кого мы имеем в виду под лидерами? Есть много определений лидерства, наиболее распространенное мнение, что лидер – это тот, кто способен оказывать влияние на других сотрудников, на команду. Это, прежде всего, те, кто обличен формальной властью, менеджеры разных уровней. Но иногда лидерами могут быть и не руководители, а эксперты и «серые кардиналы» команд, которые ведут, указывают направление и вдохновляют остальных, несмотря на то, что ему не принадлежит формальная власть. Отсюда еще одно, понимание лидера:

Давайте посмотрим, как лидер и его команда реагируют на кризис и сопутствующий ему стресс. Систематизируя и огрубляя различные модели реакции на кризисную ситуацию и стресс, можно выделить три очевидных фазы:

• эмоциональная волна;
• лицом к лицу со сложностью;
• рефлексия и извлечение опыта.

Лидер и команда не проходят их последовательно, как этапы некоторого пути. Кризис накатывает волнами и нередко эти фазы перемешиваются весьма причудливым образом. Однако их имеет смысл выделить, так как в каждой из этих фаз лидер должен проявлять различные качества и действовать по-разному.

Фаза 1. Эмоциональная волна

Первое, что случается с лидером и его командой в кризисной ситуации – их накрывают эмоции. В определении BANI-мира, эту фазу описывают две первые буквы: Brittle — хрупкий и Anxious — тревожный. Мы испытываем серьезный стресс, как из-за того, что все оказывается хрупким и рассыпается на глазах, так и вследствие собственной беспомощности перед лицом возникших угроз (кажущейся или реальной). Основные проблемы лидера и команды в этой фазе, естественно, связаны с эмоциями:

• зашкаливающие эмоции и высокая тревожность, как у самого лидера, так и у его команды;
• автоматические человеческие реакции: «беги» или «замри»;
• ослабление действующих ограничений и правил поведения и обострение конфликтов в команде.

Тревога. Нас захлестывает масса сильных эмоций, самая яркая из которых – это тревога, которая влияет на все стороны нашей жизни и, прежде всего, на коммуникацию с друзьями и коллегами.

Автоматические реакции. На этой фазе нередко появляются и автоматические человеческие реакции – «беги» или «замри» – пришедшие к нам, как говорят эволюционисты, от наших животных предков. К сожалению, нередко лидеры выбирают замереть. Например, они не объясняют ничего команде, а делают вид, что ничего особенного не случилось, все так и было задумано, а также предпринимают действия, которые уже были запланированы. Это очень демотивирует команду и лишает лидера части доверия, которым его наградили сотрудники. Если это продолжается некоторое время, то лидер может потерять свое лидерство.

Стратегию «беги» или беспомощности лидеры выбирают реже. Это случается, когда они начинают уходить от ответственности, «сливаться», как говорят. Все вокруг становятся виноваты, а мы просто «бедные и несчастные» и «попали под раздачу». И эта беспомощность, как правило, выливается в совсем уж никудышные решения. Агрессивная реакция в стиле «бей» тоже встречается, но уже совсем редко.

Ослабление ограничений. Бурные эмоции ослабляют ограничения, на которых отчасти держалась команда. Такие ограничения, явные и неявные, есть в любой команде. В результате, обостряются и вылезают наружу все недопонимания и «тлеющие» конфликты, которые ранее не проявлялись, так как были компенсированы правилами и ограничениями. У людей остается меньше ресурсов на то, чтобы понимать, вникать и договариваться. Скрытые конфликты в команде «лезут из всех щелей».

Лидер в фазе эмоциональной волны – «островок стабильности»

Какие же реакции должны быть у настоящего лидера в этой фазе? Пока лидер или его команда находятся в плену эмоций, ничего хорошего не получится. Настоящий лидер должен уметь погасить эти эмоции, чтобы затем перейти в режим рационального мышления. На языке психологов это называется «принятием кризисной ситуации». Основные реакции подлинного лидера в этой фазе лежат в области управления эмоциями:

• сохранение своей внутренней эмоциональной стабильности;
• забота об эмоциональной стабильности членов команды, оперативная эмоциональная поддержка, дающая им силы;
• создание общей точки опоры для всей команды, трансляция сотрудникам ощущения стабильности и спокойствия, которые дает эта опора.

Сохранение своей внутренней стабильности. Что бы ни происходило вокруг, у лидера должен быть фундамент, на котором он сможет устоять и сохранить свое эмоциональное состояние. Здесь важна внутренняя опора лидера – «что бы ни произошло, я как личность, выдержу, со мной будет все в порядке». Это ощущение помогает быть в ладу с собой в любых внешних обстоятельствах. Кроме того, для сохранения своей внутренней эмоциональной стабильности у каждого есть свои собственные приемы, от медитации, до спорта. Эту способность лидера «антихрупко» реагировать на кризис и стресс, мы описали в статье «Антихрупкость как принцип менеджмента. Часть 3. Антихрупкое лидерство».

Отметим здесь, что распространенный совет – устранить внешние отвлекающие факторы, возможно, ограничить социальные сети и информационные потоки, которые не критичны для понимания ситуации. Это отчасти работает, однако лидеру обязательно нужно оставить важные информационные потоки, несмотря ни на что.

Забота об эмоциональной стабильности членов команды. Чем чаще и более открыто лидер общается с командой, тем лучше. Лидер может показать открытость, например, сказав: «да, мне тоже страшно, сейчас я много думаю, что же делать, и пока не знаю, но я понимаю, что мы найдем выход, всегда находили». Настоящий лидер не боится показать свои страхи с одной стороны, но с другой, показать уверенность, что это все преодолимо. Конечно, если он действительно в этом уверен, любая игра и фальшь будет немедленно «считана» командой. Неформальные встречи, посиделки и любые «теплые» коммуникативные практики упрощают и усиливают поддержку лидера.

Создание общей точки опоры и «островка стабильности». В кризисное время, когда многое рушится, принципиально важно сохранить или создать какие-то точки опоры для всей команды. Например, так: «Да, все вокруг летит кубарем, но есть вещи, которые не меняются и в которых вы можете быть уверены, – я никого не бросаю».

Точка опоры в кризисе – это важнейшая вещь, которую невозможно переоценить. Нам, людям, просто необходимо почувствовать что-то, как источник спокойствия и стабильности. Есть даже мнение, что в современном BANI-мире спокойствие – это самая ценная валюта.

Чтобы не уйти в теоретизирование, давайте посмотрим на реальные действия лидеров в этой фазе.

Поддерживающие коммуникации

Коммуникации – это «спасательный круг» команды, который важен в любой из фаз. Но, пожалуй, наиболее важны коммуникации в первой фазе эмоциональной волны.

Очень интересное исследование «Лидерство в новых реалиях» в марте 2022 года провел Центр executive-коучинга, развития и карьеры Московской школы управления Сколково. В анкетном опросе приняли участие 74 руководителя, также было проведено 22 глубинных интервью, которые позволили глубже понять, как лидеры встретили текущий кризис. Эксперты систематизировали мнения лидеров и те шаги, которые они предпринимали. Все шаги были сгруппированы в четыре области, одна из которых – работа с командой, где, конечно же, важнейшую роль играли коммуникации и честный разговор с сотрудниками. Вот те решения и действия, которые принимали участники исследования в первые недели нынешнего кризиса:

• Начал собирать раз в неделю всю компанию в начале недели с утра и разговаривать с людьми, отвечать на вопросы, успокаивать, вдохновлять, дарить надежду;
• Открытое обсуждение с командой происходящего;
• Установление живых ежедневных контактов с руководителями, руководителей — с сотрудниками;
• Создание единого канала коммуникации для ответов на вопросы сотрудников и руководителей;
• Практика индивидуальных бесед за чашкой кофе;
• Меры для успокоения людей и смены парадигмы с мышления «катастрофа» на «возможности»;
• Ввела психологическую поддержку членов команды.

Еще пример: один из руководителей в текущем кризисе поделил свое время ровно пополам – половина времени тратится на поддержание внешних контактов с клиентами и партнерами, а половина – на коммуникации со своими сотрудниками, на их поддержку. Как видите, опыт подтверждает важность заботы об эмоциональной стабильности членов команды и снятия тревоги.

Человечность лидера

Еще больше информации о реальных действиях лидеров дает прекрасное исследование компании ЭКОПСИ «Как война изменила корпоративную культуру на заводах Донбасса». Оно было проведено осенью 2016 года на предприятиях компании «Металлоинвест», когда там уже шла настоящая война, на территорию заводов залетали снаряды и гибли люди. База была собрана огромная – в исследовании приняли участие 5335 менеджеров разного уровня от линейных до топ-руководителей.

Что же обнаружили исследователи из ЭКОПСИ? Исследование показало, что лидеры военного времени — это люди, которые проявляют сочувствие, сопереживают и тратят время и силы на то, чтобы успокоить других.

Вопреки мифам, кризисные лидеры не игнорируют эмоции людей, ставя на первое место задачу, а напротив, исключительно внимательны к эмоциям окружающих и готовы тратить столько времени, сколько потребуется, чтобы в тяжелый момент помочь другому человеку обрести внутреннее эмоциональное равновесие.

Если вдуматься, это совершенно понятно. И не только потому, что большинству людей внутренне присуща забота и стремление сделать добро другому, помочь ему в трудной ситуации. Это важная, но не единственная причина. Невозможно решить задачу любыми средствами, не обращая внимание на людей, на их чувства, эмоции и их жизнь. Как бы военным этого ни хотелось.

Военные глубоко ошибаются, записывая в свои уставы всякие «жесткости». Только сами люди могут решить, что «главное – это выполнить задачу» и принять ее. Это возможно только тогда, когда мы даем людям свободу внутреннего выбора. А для этого надо помочь человеку обрести внутреннее равновесие, иначе никакой свободы выбора не будет.

Это подводит нас к важному механизму, работающему в критической ситуации – поиске общей для всей команды точки опоры.

Точки опоры в военное время

Также в ходе исследования у сотрудников «Металлоинвеста» спрашивали, что поддерживало их в период войны. Выяснилось, что точкой опоры, поддерживающей и дающей силы в тяжелые времена, может стать практически что угодно.

Вот как они заканчивали фразу «Меня поддерживает в последний год, дает мне силы...»: «Господь Иисус Христос», «мой Бог Иегова», «сын», «жена», «бухлишко», «вера в разум людей», «здоровое питание», «подруга в бригаде», «желание дойти до вершины», «зарплата».

На эти вещи можно опереться и выдохнуть: «хоть что-то не меняется, хоть что-то стабильно». Точкой опоры может стать даже что-то совсем нелогичное и бессмысленное.

Рвутся снаряды, скудная еда, страх за близких сжимает сердце. Чтобы не сойти с ума, я учил английский язык, который вряд ли уже когда-нибудь понадобится на территории ДНР...

Итак, внутренние точки опоры респондентов оказались поразительно разнообразными. Однако это личные точки опоры, задача лидера – найти общую точку опоры, сплотить команду вокруг чего-то общего, что важно для всех членов команды. Это чуть ли не основная задача лидера в кризис.

Точка опоры – это и есть этот мир. Важно, что опора должна быть конкретной, размытые и абстрактные фразы типа «все будет хорошо, мы прорвемся» действуют очень слабо и не дают надлежащей опоры. Этой опорой во время войны на Донбассе стало предприятие.

… во время войны предприятие становится источником жизни для людей, которые не уехали. Все уехать не могут, а тем, кто остался, только предприятие обеспечивает минимальный заработок, подвоз еды, и, что самое главное, защиту. Пока работает предприятие, люди живы. Дружины предприятия охраняют работников от бандитизма, который поднимает голову в период смены власти. Остановится, исчезнет предприятие — никто не защитит людей. Поэтому во время войны «сохранить предприятие» равно «сохранить жизнь людей».

Авторы исследования пишут, что собрали много историй, повествующих о смелости и отваге при спасении предприятия. Думается, ничто, никакие приказы, угрозы или мотивационные инструменты, не смогли бы подвигнуть сотрудников спасать предприятие ценой риска для собственной жизни. Только понимание ценности общей для них всех точки опоры в это тяжелейшее время. Это был внутренний и сознательный выбор, который сделал каждый из оставшихся.

Не претендуя на полноту, я постаралась выделить самые важные вещи, которые происходят с лидером и его командой в эмоциональной фазе кризисной ситуации. Теперь, во второй статье, давайте посмотрим, как действуют лидеры во второй фазе кризиса, когда они сталкиваются лицом к лицу со сложностью и должны принимать решения и действовать.

Комментарии 0