Мария Шантаренкова

Редактор, специалист в области PR. Работала менеджером по маркетингу и PR компании ALP Group. С 2003 по 2014 г. была выпускающим редактором журнала Intelligent Enterprise.

В первой части цикла мы узнали, как и почему возникают «черные лебеди». И что им можно противопоставить свойство антихрупкости. Во второй части поговорили о том, что делать на уровне компании, и как она может достичь антихрупкости. Но кто в первую очередь должен стать антихрупким? Те, кто оказались на переднем фронте борьбы против BANI-мира – лидеры. Мир сильно изменился, и привычное лидерство уже не спасает компанию. Каким должно быть лидерство в антихрупком мире? Какие качества лидеров выходят на первый план и позволяют вести компанию в таких резких изменениях?

 

Четыре типа реакции на BANI-мир

Базируясь на идеях Насима Талеба, можно выделить четыре типа реакции живой системы, человека, команды, компании или отрасли на BANI-мир, на высокую хрупкость, неопределенность и непредсказуемость. Человек, команда или компания могут быть:

  • хрупкими;
  • неуязвимыми;
  • гибкими;
  • антихрупкими.

Эти типы реагирования очень важно понимать, и далее мы последовательно обсудим их, и особенно антихрупкую реакцию.

Хрупкая реакция

Первая реакция – хрупкая, она характерна для тех систем, которые оказались хрупкими перед лицом случившегося BANI-мира. В духе идей Талеба человек, команда или компания не выдерживает воздействий такой внешней среды, ситуация разрушает, «разбирает» целостную личность или компанию на отдельные кусочки. Если лидер не смог отгородиться, отстроиться от хрупкости BANI-мира, он сам может стать таким же. Такая реакция понятна, потому что воздействие сильное и не все его выдерживают. В результате внутри лидера или команды появляются ощущение хрупкости, тревога, напряжение сжатой пружины, непонимание что делать, суета и бесцельность. Психологи говорят, что в этом состоянии человек «разобран» или «разорван». Более того, ощущение хрупкости, тревога, напряжение сжатой пружины постоянно углубляется и растет.

Понятно, что в таком состоянии принятие разумных решений невозможно. Какие же действия здесь необходимы?

Хрупкой реакции надо противопоставить концентрацию, фокусировку и возвращение на «твердую почву».

Здесь важно понимать, что традиционные методы психологической помощи, основанные на переживании и осознании прошлой травмы, поиске какого-то способа интеграции прошлого в настоящее, в этом случае не просто не работают, а контрпродуктивны. Когда человек «разобран» или «разорван» не надо усиливать это ощущение обращением к прошлым травмам. Наоборот, надо притушить эмоции, увести его от своих чувств и переживаний в область разума, стимулировать логическое мышление и включить «трезвую голову». И здесь действуют другие методы и техники.

Неуязвимая реакция

Вторая реакция – неуязвимая, она характерна для тех систем, которые оказались невосприимчивыми к событиям BANI-мира. В этом случае лидер, команда или компания превращается в жесткую «стальную пружину», сфокусированную на своей цели и конкретных действиях. В ответ на разрушительные тенденции BANI-мира, человек или команда, наоборот, собирают волю «в кулак» и максимально мобилизуются.

Неуязвимая реакция – это мобилизация вокруг жесткого лидера и работа на износ.

Само по себе это очень понятно и даже полезно. В ситуации сильного стресса плохо работают гибкие формы организации деятельности, ведь они основаны на достижении консенсуса и самоорганизации, а стресс и тревога, в первую очередь бьют по этим способностям. Самоорганизация становится практически невозможной, т.к. многие связи между людьми и командами рушатся.

В сильном стрессе мобилизация вокруг лидера, концентрация власти и точки принятия решения (как у капитана судна в военное время) – это логичная реакция. Это дает возможность принимать очень быстрые решения, восстанавливает ощущение некоей стабильности. Неуязвимое лидерство стабилизирует коллектив.

Но в жестком мобилизационном формате работы, конечно, есть и риски:

  • высокий риск при использовании длительное время, жесткая работа на износ возможна только относительно короткое время;
  • потеря эмпатии и жесткие отношения с подчиненными, ведущие к потере команды;
  • потеря чувствительности к внешним сигналам, сужение поля обрабатываемой информации,  как обратная сторона жесткой фокусировки на чем-то одном;
  • потеря гибкости и способности перестраивать реакцию на возникающие сигналы;
  • одиночество лидера, отсекание команды от него и неспособность команды помочь лидеру принимать решения и справляться со стрессом.

На мой взгляд, главная проблема в том, что неуязвимая реакция так сильно фокусируется на своих решениях, что плохо замечает происходящее вокруг. В результате такие лидеры и команды становятся совершенно нечувствительными к ситуации и постепенно теряют связь с ней.

Ситуации BANI-мира очень динамичны, и неуязвимая реакция очень быстро приводит к неадекватным решениям.

Да, кризисный менеджмент предполагает принятие жестких решений, но очень важно не «зависнуть» в этом формате управления, а вовремя из него выйти.

Гибкая реакция

Третья реакция – гибкая. Ее проявляют те лидеры, команды и компании, которые остаются восприимчивы к событиям BANI-мира, но при этом сохраняют трезвую голову и способность гибкого реагирования. BANI-мир не «разбирает» человека или команду, а усиливает их адаптивность. Вместо твердости у них «включается» повышенное внимание и чувствительность к внешним сигналам и при этом сохраняется способность трезвого мышления и обучения действием. Внимательность, чувствительность восприятия ситуации и ее тонкостей, позволяет уйти из «гонки на выживание», которая возникает при неуязвимой реакции. На внешнюю сложность BANI-мира лидер отвечает качеством и глубиной его осознания и осмысления.

Гибкая реакция – это чувствительность к внешним сигналам, трезвое мышление и обучение через действие.
Обучение через действие (Action Learning) – это важнейший подход, который получил распространение в 1982 году после выхода книги Реджинальда Реванса, физика-ядерщика и профессора менеджмента. Метод «обучения через действие»  предполагает, что мы можем найти ключ к решению самых сложных проблем через наш личный опыт и обучение у реальной ситуации.

Нет обучения без действия и нет действия (разумного и обдуманного) без обучения.

Реджинальд Реванс

Важно, что обучение через действие должно происходить на трех уровнях (градация по Биллу Торберту).

  1. Уровень действий, где результат обучения – изменение конкретных ежедневных действий, их планирования и приоритезации, что я делаю и в какой последовательности.
  2. Уровень стратегии/принципов, где результат обучения – изменение подходов и личных стратегий, пересмотр принципов и взглядов на мир, а также моделей, лежащих в основе действий.
  3. Уровень идентичности, где результат обучения – изменение моей роли, самоощущения в этой ситуации и места в этом мире. Примеры ролей и места в мире: «я – тушитель пожаров», «я – стратег, думающий о будущем» или «я – решатель сложных ситуаций». На уровне идентичности мы отвечаем себе на вопросы: «А какова моя роль в том, что мы столкнулись с такими проблемами?» и «Какая моя роль будет способствовать уменьшению неопределенности ситуации, давать определенность и «опору под ногами».

Многие эксперты согласны, что, как правило, сложная ситуация с высокой неопределенностью не «разруливается» на уровне действий. Необходим пересмотр личных стратегий, принципов и взглядов на мир. И нередко приходится даже думать над своей идентичностью и своей ролью в хрупком и тревожном мире.

Антихрупкая реакция

Четвертая реакция – антихрупкая, именно в том смысле, в котором этот термин придумал Насим Талеб (см. первую часть цикла). Ее проявляют те лидеры, команды и компании, которые способны усиливаться в ситуации неопределенности, тревоги и стресса. Антихрупкая реакция – это восприятие мира не столько как набора тревоги, стресса и сложных проблем, сколько полигона для тренировки, который помогает усилить вас и сделать более функциональным.

Антихрупкая реакция – все, что нас не убивает, делает нас сильнее.

У каждого из нас в прошлом были кризисные события или периоды жизни, когда было очень тяжело, которые мы бы «врагу не пожелали». И думаю, о многих из этих событий вы сможете сказать, что в конце концов, очень благодарны жизни за этот опыт. За то, что он сделал вас более чуткими, теплыми, внимательными, бережными к другим и т.д. А значит, в конечном счете более сильными. Но это усиление происходит не через ожесточение (это неуязвимая реакция), а через изменение нас самих и расширение ваших возможностей.

Люди и команды в условиях перемен могут входить в режим антихрупкой реакции, если воспринимают BANI-мир, как повод к усилению. И для каждого из нас, с нашим опытом и историей, ролями и самоидентификацией, необходимо осознать, что мы можем стать антихрупкими. Каким же образом?

Что делает лидера антихрупким?

Можно сказать, что антихрупкость – это гибкое сочетание предыдущих типов реакции, хрупкости и неуязвимости. Антихрупкие лидеры объединяют эти, казалось бы, совершенно противоречащие друг другу качества, способны их «помирить» и найти уникальный баланс между ними. Посмотрим более подробно.

Антихрупкая реакция включает в себя хрупкую. Чтобы измениться, нам необходимо пройти через травмирующий опыт и чувства, но он проходит очень быстро, практически незаметно для окружающих. То есть хрупкая реакция очень непродолжительна, в идеале практически незаметна для окружающих.

Если человек не умеет быть хрупким и уязвимым, то он не может быть антихрупким. Но его хрупкость длится мгновение.

Антихрупкость лидера определяется скоростью «переваривания» сложного опыта, и обучения через него. Это очень близко к смыслу выражения «уязвимая сила», когда авторитет лидера основывается не на абсолютной твердости и неуязвимости, а, напротив, на признании своей уязвимости, своего непонимания и тревоги, но при этом демонстрации своей способности преодолеть ситуацию. Таким образом лидер создает ощущение, что, несмотря на уязвимость, на него можно опираться. Не как на «супермена», а как на человека, который не распадается и остается цельным. И это соединяет команду в единое целое.

Антихрупкая реакция включает в себя неуязвимую. Антихрупкие лидеры должны быть твердыми и волевыми, в определенные моменты они должны брать на себя всю полноту власти и принимать непопулярные решения. Это необходимо, так как при переживании хрупкости (напомним, кратковременном) усиливается эмпатия и падает «властность». Такое включение властности и жесткости достаточно непросто, и лидерам, которые привыкли к гибким форматам организации деятельности, важно вовремя перейти в этот тип реагирования.

Антихрупкая реакция балансирует хрупкость и неуязвимость. Оставаясь хрупкими, антихрупкие лидеры, в то же самое время умеют мыслить «холодно», абстрагируясь от людей и эмоций. Они умеют соединять эти, казалось бы, несоединимые типы реакции. Антихрупкий лидер – это военный хирург, который умеет чувствовать и сопереживать раненным, и одновременно готов к ампутации, если нет другого выхода.

Антихрупкий лидер умеет находить баланс между «быть добрым», но не «быть добреньким», понимающим, но не потакающим.

Сделать BANI-мир «другом»

Но почему одни лидеры оказываются антихрупкими и умеют это, а другие – оказываются хрупкими? Здесь есть один секрет, о котором важно знать – надо перестать относиться к BANI-миру как к «врагу», а, наоборот, видеть в нем «друга».

Покажем это на примере отношения к избитой теме последних десятилетий – к стрессу. Одно из самых мощных исследований стресса проводилось на горизонте 10 лет и в нем участвовали 30 тысяч человек. В ходе исследования участниками регулярно задавали два вопроса:

  1. Сколько стресса вам пришлось пережить в прошлом году?

  2. Верите ли вы в то, что стресс приносит вред вашему здоровью?

Исследователи задавали эти вопросы в течении долгих лет и фиксировали изменения медицинской карты респондентов. То есть смотрели, как масштаб стресса и отношение к нему, влияет на здоровье человека. Результаты этого исследования оказались крайне интересны.

  1. Стресс, как и ожидалось, вреден для людей. В одном и том же году вероятность смерти выше на 43% у человека, который испытывал много стресса, по сравнению с другими людьми.
  2. Однако такое увеличение вероятности смерти, наблюдалось только у тех респондентов, которые считали, стресса у них много и он для них вреден.
  3. У тех респондентов, которые испытывали много стресса, но не считали, что он вреден или даже думали, что стресс полезен, повышения смертности не зафиксировано. Риск умереть у этой группы людей был ничтожно мал, даже по сравнению с теми, кто пережил мало стресса. У них большой стресс никак не сказывался на здоровье.
Стресс вреден не для всех, как считалось ранее, а лишь для тех, которые уверены, что стресс для них вреден. У тех же, кто не считает, что стресс вреден, он никак не сказывается на здоровье.

В то время как мы превратили стресс в злейшего врага здоровья, новые исследования утверждают, что стресс не опасен, если относиться в нему как к возможности роста и развития (или, как минимум, нейтрально). Недаром Келли Макгонигал (Kelly McGonigal), доктор философии и психолог, профессор Стэнфордского университета, ведущий эксперт в области изучения стресса, после публикации результатов исследования заявила следующее.

Я психолог, и моя задача – помогать людям быть счастливее и здоровее. Я боюсь, что то, чему я учу вот уже 10 лет приносит больше вреда, чем пользы, и это связано со стрессом. Годами я говорила людям, что стресс опасен для здоровья. Он может быть причиной как обычной простуды, так и сердечно-сосудистых заболеваний. Проще говоря, я превратила стресс во врага. Но я изменила моё мнение о стрессе, и сегодня я хочу изменить ваше…

Исследование заставило меня задуматься: если изменить отношение к стрессу, сделает ли это вас здоровее? И наука отвечает «да». Если вы поменяете отношение к стрессу, то и ваше тело будет реагировать на него по-другому.

Надо перестать относится к стрессу как к «врагу», а, наоборот, превратить его в «друга».

Эта способность видеть в любой ситуации то, что вас учит и развивает, – ключ к антихрупкому лидерству. Именно так, изменив свое отношение к BANI-миру в целом, лидеры и могут стать антихрупкими.

 

 

Итак, антихрупким лидером можно стать. Однако для этого, необходимо измениться на уровне своей идентичности, роли и самоощущения в этом BANI-мире. Мозг и сердце любой антихрупкой компании – антихрупкие лидеры. Они помогут бизнесу подготовиться к непредсказуемым изменениям и обратить их в свою пользу.


Комментарии 0

Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь

© «УПРАВЛЯЕМ ПРЕДПРИЯТИЕМ»
Все права защищены. Все торговые марки являются собственностью их правообладателей.