Мария Шантаренкова

Редактор, специалист в области PR. Работала менеджером по маркетингу и PR компании ALP Group. С 2003 по 2014 г. была выпускающим редактором журнала Intelligent Enterprise.

В первой части цикла мы узнали, как и почему возникают «черные лебеди». И что им можно противопоставить свойство антихрупкости. Как же компания может достичь антихрупкости? Многие руководители верили, что большинство ситуаций можно спрогнозировать, оценить риски и где-то «подстелить соломку». Но можем ли мы и теперь действовать таким классическим способом? Ведь планирование происходит с учетом тех факторов, которые известны, но не учитывает такие непредсказуемые и резкие изменения, как «черные лебеди». Но тогда, как можно реализовать антихрупкость в компании на практике? Как же менеджерам действовать в BANI-мире?

Книга Насима Талеба достаточно отвлеченная и философская, но он дает несколько советов, как достичь антихрупкости, как компаниям, так и другим системам. Мы выделим три:

  • избыточность и резервы;
  • хрупкость частей системы, способность к их восстановлению и самоорганизации;
  • стратегия штанги.

Избыточность и резервы

Самый простой способ уменьшить хрупкость компании или иной организации, который подсказан природой, – это избыточность. Во многом, именно через избыточность наш организм борется с «черными лебедями». Целый ряд органов нашего организма дублируют функции друг друга. И это обеспечивает скрытые резервы нашего организма.

Думаю, у каждого из нас есть истории, в которых мы сделали что-то, что ранее считали совершенно невозможным. Например, автор этой статьи видела, когда во время сплава одна из байдарок перевернулась, один человек смог поднять залитую водой байдарку и примерно 150 кг груза в ней. Как, каким образом? Непонятно. Это физически лежит за пределами человеческих возможностей. Но это было и это спасло и байдарку и груз. Еще один случай: в условиях войны в Афганистане один из солдат смог протащить на себе ящик со снарядами весом более 200 кг. Это не сказки, а зафиксированный факт.

Для человека любое испытание — это повод к трансформации. В экстремальной ситуации просыпаются силы, о которых мы и не подозревали в обычной жизни. Мы становимся сильнее, чувствуем острее, делаем вещи, на которые не были способны раньше. Чтобы это стало возможным, наш организм обладает избыточностью, в нем скрыты резервы, о которых мы очень мало знаем.

Возможно, в моменте, в вихре испытания, эти изменения могут быть не видны. Но стоит отдышаться и оглянуться назад, мы понимаем, насколько выросли за это время. Аналогичную тактику можно использовать и в компании.

Повышение избыточности компании, создание резервов – прямой путь к повышению антихрупкости компании. Пусть и за счет уменьшения ее эффективности.

Кстати, на этом построена вся мифология и техника «путь героя». Герой попадает в серьезные испытания, совершает подвиги, которых сам от себя не ждал, и возвращается домой совершенно другим человеком. И жить начинает тоже совершенно по-новому. Он больше не будет таким, как до испытания. С ним останутся его шрамы, но и те способности, те «крылья», которые выявились в условиях испытаний.

Хрупкость частей системы, способность к их восстановлению и самоорганизации

Существует популярный тезис: «антихрупкость целого достигается за счет хрупкости составных частей». Однако, это не вся истина, а лишь одна из ее сторон. Если мы понаблюдаем за природой, то антихрупкость живых организмов и сложных систем достигается за счет:

  • хрупкости составных частей;
  • способности к генерации новых составных частей, возможно, с новыми свойствами;
  • реорганизации и самоорганизации составных частей.

И в других, не природных, системах, мы можем увидеть очень похожий путь достижения антихрупкости. Например, отдельные элементы авиационной отрасли могут быть хрупки, – самолеты, катастрофы которых, увы, случаются. Но эти части системы замещаются относительно быстро, крушение одного самолета не приводит к коллапсу всей отрасли даже в одной отдельно взятой стране. А расследование крушения приводит к новым правилам выполнения полетов. Таким образом, каждая новая катастрофа уменьшает вероятность следующей. Более того, включается механизм самоорганизации сложных систем, который дополнительно изменяет отношения в отрасли. Это очень похоже на обеспечение антихрупкости в живых системах.

В то же время, если мы концентрируемся на том, чтобы сделать элементы системы и ее связи прочными и неуязвимыми, вся система, чаще всего, становится хрупкой. Это хорошо отражает пословица: «Чем сильнее закручивать гайки, тем сильнее рванет».

В сложных системах стремление обеспечить высокую прочность частей – очень плохая тактика. Более выигрышна тактика быстрого восстановления и самоорганизации.

Стремясь к неуязвимости, мы пытаемся повышать предел прочности системы к внешним воздействиям, однако, из-за сложности системы, это практически невыполнимо. Напротив, мы уменьшаем гибкость и возможности для некоторого изменения системы в ответ на воздействия.

Стратегия штанги

Еще один совет Талеба касается инвестиций в развитие. Развиваясь, мы вступаем в область неизведанного и, если потери от неблагоприятных «черных лебедей» неизбежны, то какая стратегия инвестиций позволит добиться успеха? Насим Талеб назвал ее «стратегией штанги». Идея очень проста: если нам удастся ограничить потери от неблагоприятных «черных лебедей», то эффект от благоприятных «черных лебедей» принесет нам выигрыш. Стратегия штанги предполагает два правила (рис. 2):

  1. Максимально, насколько это вообще возможно, защититься от негативного влияния неблагоприятных «черных лебедей». И это не про привычную всем оценку рисков. Талеб настаивает, что мы не должны заниматься оценкой вероятности риска «прилета черного лебедя», так как оценивать вероятность редких событий сколько-нибудь точно мы не умеем.
  2. Параллельно с этим, надо искать возможности для использования благоприятных «черных лебедей» и ожидать их. Но при этом соблюдать первый пункт.

ntichrupkost_2_ris1.png

Рис. 2 Стратегия штанги.

Так как Насим Талеб был финансистом, то и пример стратегии штанги у него из области финансов: большую часть средств инвестировать в активы, где риски минимальны, а небольшую часть (Талеб говорит о 10%) – в высокорисковые активы, в надежде поймать благоприятного «черного лебедя». В этом случае потеря части инвестиций в высокорисковые активы не станет фатальной, но есть надежда поймать удачу. То есть потери признаются, но контролируются так, что не становятся фатальными. И, при этом, мы ожидаем благоприятного варианта развития событий, который рано или поздно произойдет и даст выигрыш, существенно больший, чем потери (если они контролируемые). Если же мы концентрируемся посередине, у нас все инвестиции со средним риском и средним результатом, как делают большинство инвесторов, то это конфигурация весьма хрупка – вы можете потерять очень много от непредсказуемых «черных лебедей».

Именно такую тактику Талеб советует использовать и в рамках компании, балансируя свой портфель проектов развития.

Большинство проектов должны быть не очень рискованными, с хорошо контролируемыми рисками и надежными результатами. И лишь небольшая часть направлены на радикальные «прорывы» и с высоким риском.

Стратегия как серия экспериментов

Если в нашем портфеле стратегических направлений есть высокорискованные, то к ним нельзя относится так же, как и к тем направлениям, где риски хорошо контролируются. Понимание стратегии, как определение желаемого будущего и путей его достижения, видимо, придется пересмотреть. По этим высокорискованным проектам нельзя более-менее точно определить будущее, ведь оно зависит от непрогнозируемых «черных лебедей». И, тем более, нельзя определить пути его достижения. Поэтому, BANI-мир требует нового подхода к части стратегических инициатив. Этот подход должен быть похож на практику стартапов – постоянные эксперименты и тестирование стратегических гипотез. Это хорошо описывает определение стратегии Цзена Мина ведущего стратега компании Alibaba (из книги «Alibaba и умный бизнес будущего»):

Стратегия – это серия экспериментов на основе видения.

Это понимание взаимосвязи стратегии и экспериментов сегодня совершенно необходимо. Иначе любой «черный лебедь» полностью разрушит вашу стратегию. Это сложное мышление и управление, когда из размытости будущего и неопределенности настоящего менеджеры умеют «сплетать» нити изменений, ведя корабль в нужную сторону.

Сочетание неопределенности на разных уровнях

Помимо стратегии важный аспект – это принятие ежедневных решений на операционном уровне. В BANI-мире линейные менеджеры все чаще вынуждены принимать решения, когда:

  • во-первых, результат не определен и не прогнозируем;
  • во-вторых, непонятна тактика компании в сложившейся ситуации и намерения высшего менеджмента, на тактическом уровне тоже есть большая неопределенность;
  • в-третьих, отнюдь не всегда понятны дальние стратегические ориентиры, куда движется компания: в BANI-мире у компаний часто есть лишь стратегическое направление, а не четко сформулированная стратегия.

Как организовывать деятельность так, чтобы ее неопределенность на операционном уровне, все-таки как-то работала на решение логичных тактических задач, которые не сформулированы и о которых компания еще не договорилась? И при этом все это двигалось в определенном направлении, в соответствии с видением будущего компании? Пусть видении слабо понятном и размытом, но, тем не менее, в этом направлении. И возможно ли это вообще? Как сделать так, чтобы линейного менеджера не «порвала на кусочки» противоречивость этой задачи?

Исчерпывающего решения этой задачи пока не найдено.

Опыт показывает, что антихрупкие компании удивительным образом умеют сочетать неопределенность на операционном, тактическом и стратегическом уровнях.

В хаосе операционных изменений менеджеры антихрупких компаний умеют видеть наборы возможностей и выстраивать некоторый набор тактических сценариев движения в определенном направлении. Не к точно заданным параметрам и показателям, но в желаемую сторону. И не просто идти по одному из них, но вести команду одновременно по разным сценариям, гибко переключаясь с одного на другой. Иначе нельзя, ведь выбрав раз и навсегда один тактический сценарий, мы перестаем замечать и реагировать на новые возможности и угрозы. Значит придется держать в уме и вовремя переключаться с одного сценария на другой.

Признаки антихрупкой компании

Какие же качества компании позволяют сочетать неопределенность на разных уровнях? Интересное исследование провел Edzo Botijes с коллегами в 2021 году (Atributes relevant to antifragile organisations). Авторы провели анализ множества научных работ (несколько сотен), посвященных теме антихрупкости и выделили наиболее часто встречающиеся качества, которые эксперты приписывают антихрупким компаниям. Всего в работе их 25 и для удобства мы их сгруппировали в несколько основных групп (рис. 3).

antihrupkost_2_ris2.jpg

Рис. 3. Признаки антихрупкой компании.

Первая группа признаков – это характеристики самой компании, и того, как она ведет свою деятельность. 

1.     Высокая заинтересованность стейкхолдеров и собственников в росте компании их активный интерес к различным изменениям в организации.  Собственники должны по-хорошему хотеть успеха и денег, быть нацеленными на бизнес-результат и «выжимать» его из компании. Без этого никакой антихрупкости не будет.

2.     Стратегия компании должна строится как стратегия «штанги». Подавляющее большинство проектов и бизнес-направлений должно быть низкорисковыми с гарантированным результатом. Это проекты и направления, которые кормят компанию. И лишь небольшой пул проектов, инициатив и продуктов (по Талебу – около 10%) могут быть с высоким риском.

3.     Планирование. Если у компании не проработаны различные кризисные планы и сценарии – компания не сможет выйти на антихрупкость.  Однако, планы и сценарии не могут охватывать все варианты, не могут предусмотреть «черных лебедей», просто потому, что последние непредсказуемы.

4.     Резерв ресурсов. В дополнение к планам и сценариям должна быть гибкость в принятии решений и дополнительные инвестиционные ресурсы, которые можно пустить на проверку новых сценариев и идей. Вспомним идею избыточности. Эксперты говорят, что антихрупким компаниям придется постоянно пробовать новые направления и сценарии развития и для этого нужны свободные ресурсы.

5.     Наконец, важный момент – высокая модульность и дискретизация продуктов и услуг. Чем на большее количество независимых модулей или составляющих элементов мы можем разбить наш продукт или услугу, тем больше будет антихрупкость.  Один большой крупный продукт – не антихрупок, напротив, он хрупок, один небольшой «лебедь» и компания может потерять очень много.

Вторая группа признаков связана с качествами сотрудников.

1.     Прежде всего, это классические характеристики сотрудников: мастерство и экспертиза, дисциплина исполнения. Это классика регулярного менеджмента. И исследование показывает, что это необходимая база, на которой только и может вырасти антихрупкая компания.

2.     Способность сотрудников к самоорганизации  – это важнейший момент. В исследовании ЭКОПСИ (см. Часть 3 «Антихрупкое лидерство»), в результате резких изменений руководству пришлось отменить старые правила работы и процедуры, в том числе и технику безопасности. И работа не встала, наоборот, сотрудники быстро смогли организоваться и создать новые правила и процедуры самостоятельно. Самоорганизация – это важнейшее качество, которым должна обладать социальная система в BANI-мире.

3.     Очень важны личные связи между сотрудниками в компании, причем преимущественно горизонтальные, не определяемые корпоративной иерархией. Было замечено, что очень многие вопросы гораздо быстрее и гибче решаются через горизонтальные и личные связи, чем через корпоративные структуры. Традиционно между отделами предприятия высокие барьеры, иногда даже вражда за те или иные ресурсы и проекты. И разрушение этих барьеров, организация устойчивых кроссфункциональных связей и взаимодействий – это отдельная непростая задача. Чем лучше в компании настроены горизонтальные и личные связи между сотрудниками, тем она более антихрупка.

4.     Постоянный тонус – это интересный аспект, выявленный в исследовании. Эксперты советуют держать компанию в легком, но постоянном напряжении, некотором тонусе и даже в легком стрессе. Это не позволяет сотрудникам расслабляться и расхолаживаться, все должны находится в потоке, это сильно ускоряет реакцию компании на события и изменения. 

Самоорганизующиеся системы

Самоорганизация живых систем – это очень распространенный в природе феномен. В живых экосистемах постоянно происходит естественный отбор, что-то умирает, что-то выживает. Мы не знаем, что умрет, это определит сама система, это и есть самоорганизация. И такая система будет жить за счет самоорганизации, за счет разнообразия элементов, экзаптации и адаптации. Практически невозможно обеспечить антихрупкость, не «вырастив» в компании такую саморазвивающуюся систему.

Наконец, третья группа признаков касается корпоративной культуры и мышления.

1.     Экспериментирование должно стать частью корпоративной культуры и менталитета. «Ошибайся раньше, ошибайся чаще» – это должно стать лозунгом антихрупких компаний. То есть делай как можно больше ошибок, ведь именно это и продвигает компанию вперед, позволяет находить неожиданные новые решения. Не все готовы к такому подходу, потому, что он небезопасен. Но нельзя научиться плавать, не пытаясь плавать (желательно на мелководье) и нельзя научиться играть на скрипке, не сыграв миллион неверных нот. Опыт показывает, что существует некоторое критическое количество ошибок, после которого начнет получаться правильно, рано или поздно. То есть результат более-менее неизбежен, однако небезопасен, за него надо заплатить определенную плату. Эта плата – ресурсы, которые необходимы, чтобы пережить период ошибок.

2.     Способность учиться на своих ошибках. Множество ошибок – это необходимое, но недостаточное условие успеха. Как в организации устроена работа над ошибками? Учатся ли сотрудники компании на ошибках или повторяют и повторяют то же самое, что делали ранее? Делается ли качественная ретро-встреча после каждого этапа проекта или цикла? Или, наоборот, у компании не бывает ошибок и все их проекты всегда успешны? И они продолжают ехать все на той же «дохлой лошади». Не стоит экспериментировать просто «на удачу», ошибки нам для того и даются, чтобы сокращать количество неудачных вариантов.

3.     Креативное и системное мышление, высокие как аналитические, так и творческие способности. Именно это сочетание, по мнению экспертов, позволяет, осмысливать сложные ситуации. Креативное мышление часто ассоциируется с творческими профессиями, песнями и плясками, однако это стереотип. Классическое определение креативности – это способность выдавать новые идеи и отходить от стереотипов, мыслить нестандартно.

4.     Достаточное разнообразие сотрудников, команд, руководителей и проектов.  Именно разнообразие и различия дают нам разные взгляды на ситуацию, что, в свою очередь, является необходимым для новых и прорывных решений.

 

 

Мы рассказали о том, что делает компанию антихрупкой, как повысить ее антихрупкость, какие приемы и подходы могут помочь. Что поможет бизнесу подстелить соломку там, где можно, подготовиться к непредсказуемым изменениям и обратить их в свою пользу. В последней статье этой серии мы поговорим о людях, о тех, кто в первую очередь подвержен стрессу, и кто в первую очередь должен стать антихрупким. О лидерах.

Комментарии 1

Дмитрий
Дмитрий
14.12.2022 15:09
Здравствуйте!

Мы ищем хорошие сайты для покупки и дальнейшего развития.

Понравился ваш проект upr.ru. Прямо сейчас рассматриваю его к приобретению.

Готов купить его за 15 месяцев окупаемости (доход в месяц * 15). Цена может быть пересмотрена в большую сторону.

Если вам это интересно, то можем обсудить по почте kuprdimasites@gmail.com, телефону +79959176538 (whatsapp) или Telegram (kupratsevich).

Что скажете?

Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь

© «УПРАВЛЯЕМ ПРЕДПРИЯТИЕМ»
Все права защищены. Все торговые марки являются собственностью их правообладателей.