Лидер в вихре кризиса

В первой части статьи мы описали, что происходит с лидером и его командой в эмоциональной фазе кризисной ситуации. Во второй части статьи посмотрели, как действуют лидеры во второй фазе кризиса, когда они сталкиваются лицом к лицу со сложностью и должны принимать решения и действовать. В последней части мы перейдем к фазе извлечения опыта. А также набросаем общий портрет лидера и поговорим о новых сотрудниках и культуре, которые «рождаются» в кризисе.

Фаза 3. Извлечение опыта

Наконец, финальная фаза кризиса – это обучение, анализ тех решений и действий, которые предприняли лидер и команда, а также обобщение приобретенного опыта. Задача – сделать этот опыт частью своей библиотеки практик и инструментов и использовать в дальнейшем. Основные проблемы в этой фазе:

• слишком эмоциональное восприятие того, что произошло, нежелание возвращаться в сложное прошлое;
• быстрая обучаемость;
• чрезмерное доверие к полученному опыту и извлеченным урокам.

Нежелание возвращаться в прошлое. Нередко лидеру приходится принимать сложные решения, которые даются «болью и кровью», и возникает желание больше «не входить в эту воду», не анализировать их заново. Трезвый взгляд и объективный анализ принятых решений и мер, оказывается эмоционально слишком тяжелым. Здесь очень важно максимально дистанцироваться от принятых решений и посмотреть на них отстраненно. Это поможет более объективно проанализировать их результаты и в любой момент быть готовым их пересмотреть и отказаться от них.

Быстрая обучаемость. В дополнение к изобретательности исследователи из ЭКОПСИ выделили и такое качество лидеров военного времени, как быстрая обучаемость. Лидеры обязаны быстро обучаться, причем обучаться в действии, иначе они не смогут адаптироваться к быстро изменяющимся условиям. И это обучение «на лету», совсем не в таких условиях, как в докризисные времена (об этом ниже).

Доверие к опыту и извлеченным урокам. Опыт жизни в кризисе бесценен, но, в то же время, не должен давать нам никакую-либо уверенность, что следующий кризис будет легче. Совсем нет, каждый кризис уникален, он никогда не повторяется, и в новом кризисе нам придется находить новые решения. Прошлый опыт в большинстве случаев – лишь небольшая помощь.

И этот опыт меняет нас самих, иногда существенно, иногда нет. Это иллюзия, думать, что мы можем вернуться к исходному состоянию, к нашей прошлой жизни. Этого не будет, мы уже изменились и мир вокруг тоже.

«Трехфазная» область и исследование действием

Систематизируя и огрубляя различные модели, мы выделили три фазы кризиса:

• эмоциональная волна;
• лицом к лицу со сложностью;
• извлечение опыта.

Лидер и команда не проходят их последовательно, как этапы некоторого пути. Фазы накатывают волнами, как показано на рисунке ниже. Нередко фазы перемешиваются, возникает «трехфазная» область, когда лидер и команда находятся одновременно во всех трех фазах (см. рис). В этом случае лидер должен одновременно бороться с тревогой и стрессом, выступая «островком стабильности» и создавая общие точки опоры для всей команды. И «разруливать» проблемы в условиях неопределенности, расширяя зоны своей ответственности, мобилизуя команду и изобретая новые решения. А также параллельно обучаться, извлекать уроки и накапливать опыт. Согласитесь, так нередко и кажется, что лидеру приходится все делать одновременно.

Рис. Три фазы кризиса и их пересечение.

Сохранить жизненный ресурс, не только свой, но и членов команды. Напряжение эмоциональной фазы не проходит бесследно. Более того, в кризисе всем придется работать больше и лучше. И, чтобы не потерять команду, лидеру придется думать то том, как сохранить жизненный ресурс, и свой, и команды. Ему придется находить новый баланс между работой и жизнью. И, как и в эмоциональной фазе, важнейшая роль отводится поддерживающим коммуникациям: это может быть чат для актуальных вопросов, живые встречи «без галстуков» и т.д. (об этом мы подробно писали в первой части статьи).

Исследование действием. Поэтому возникли подходы, опирающиеся на концепцию исследования действием Билла Торберта («Исследование действием», МИФ 2019). Она предполагает экспериментирование путем проб и ошибок, тестирование решений на различных уровнях, от действий, до стратегии и видения. Выигрывать будет тот, кто активно экспериментирует и через это извлекает необходимые данные из ситуации, пусть неполные и неточные.

Новые лидеры

В условиях кризиса и нестабильности лидеры либо адаптируются, либо умирают. В статье «Как война изменила корпоративную культуру на заводах Донбасса» авторы пишут, что на «фронтовых» предприятиях произошла стихийная смена лидеров. Кто-то из лидеров довоенного времени, кто исповедовал и продвигал классический системный менеджмент, уехал, кто-то отодвинулся на второй план.

У руля остались те, кто сумел внутренне измениться, проявив совершенно новые качества, а на помощь им выдвинулись новые лидеры, которые в прежние времена и не помышляли о такой роли.

В лидеры выходят те, кто может создать точку опоры в «шторме», передать видение и вдохновить команду на действия. Те, кто бросают вызов неопределенности и вселяют в команду уверенность, позволяющую не просто сопротивляться, но и смело идти вперед.

Здесь важно отметить, что лидеры изменились стихийно, этим никто не управлял. Это была самоорганизация социальной системы: коллектив и команда, а также внешняя среда определили, какие лидеры сейчас необходимы; но и лидеры, в свою очередь, возникли, выросли из среды и взяли на себя эту ношу. Это было сложное взаимодействие потенциальных лидеров и социальной системы, в результате которого возникли новые лидеры и новые команды.

Изменение поведения сотрудников

Сложное взаимодействие потенциальных лидеров и социальной системы не только выявило лидеров, но сплотило сотрудников вокруг них. В результате не только возникли новые команды, но и изменились сами сотрудники. Люди привыкли к ограничениям своих сфер ответственности, многим комфортно, когда кто-то руководит и принимает решения, а они просто исполняют. Но в кризисе лидеру нужна помощь всей команды, он не может видеть все.

Значит взгляд каждого, его способность видеть что-то, что не видят другие, критичны для будущих решений. В статье «Как война изменила корпоративную культуру на заводах Донбасса» авторы пишут:

Это качество [сверхответственности] на удивление близко к принципам холократии — самоуправляемых команд, где нет жесткого разделения ответственности, и каждый делает то, что считает нужным: летящую шайбу ловит тот, кто ближе, а не тот, кому поручено.

Однако классическое поведение, которое культивировалось в компаниях: «есть человек, который за это отвечает, и мне не стоит сюда лезть, ему виднее», «там наверху умные, им лучше видно». Нередко инициатива за пределами своей сферы ответственности даже наказывалась. И изменить эту модель поведения очень непросто, это большой вызов для лидера.

Можно пойти классическим путем – согласовать с руководством больше свободы и полномочий для сотрудников. В каких-то простых и слабо кризисных ситуациях это может сработать. Однако непонятно, насколько расширять полномочия и какие давать свободы, ведь, напомним, мы находимся в ситуации кризиса и высокой неопределенности. И пока мы будем тратить время на споры и дискуссии, ситуация уже изменится, и решение запоздает. Все эти разговоры о том, что надо «повышать инициативность и ответственность сотрудников» в рамках классического менеджмента ведутся уже не одно десятилетие, а «воз и ныне там».

Опыт показывает, что в реальных кризисных ситуациях лидеры идут другим путем – устраняют разделение сфер ответственности и разрушают границы, препятствующие инициативам сотрудников и убивающие их свободу (об этом мы писали во второй части статьи). Создается культура, где люди не зацикливаются на привычных шаблонах поведения, а меняют их. Культура, в которой принято открыто делиться знаниями, опытом и видением членов команды.

Культура поиска новой устойчивости и предсказуемости

Отношения подчинения и исполнения, на которых построен классический менеджмент, в кризисе отходят на второй план, хотя, конечно, не исчезают вообще. Но важно, что на первый план выходят более человечные и теплые формы взаимного согласования и регулирования деятельности. Отсюда стремление к заботе о людях и их душевном балансе, использование поддерживающих практик и коучинга, как формы ежедневной работы с сотрудниками и вовлечения в поиск и принятие решений.

Какая же это корпоративная культура? Эксперты компании ЭКОПСИ назвали ее «культурой гуманистического подвига». В статье «Как война изменила корпоративную культуру на заводах Донбасса» авторы пишут:

Компетенции лидеров военного времени— это компетенции культуры подвига: сверхответственность, альтруистичность, способность к мобилизации коллектива, человечность.

По мнению экспертов ЭКОПСИ это вариант культуры силы в известной модели спиральной динамики.

Но не к той культуре силы, когда мотивацией лидеров является борьба за власть, а к той, где власть никому не нужна: она жжет руки, и только самые ответственные люди берут ее, чтобы в режиме ручного управления спасти коллектив и предприятие. Такую разновидность культуры силы мы назвали культурой подвига.

Однако, на наш взгляд, культура силы (и ее разновидность) не отражает те ценности и принципы, которые присущи лидерам и их командам в кризис. Похоже, возникающая в кризисе культура, выходит за рамки модели спиральной динамики. Культура кризисного времени заимствует элементы разных культур этой модели: культуры принадлежности (вместе решать проблемы выживания), культуры силы (лидер – герой) и культуры согласия (в центре стоят предназначение и ценности). Ну и, поскольку отношения подчинения и исполнения не исчезают совсем, сохраняются элементы культуры правил. В кризисе возникает особое сочетание элементов различных культур, более сложное, чем те огрубленные типы культур, которые постулирует спиральная динамика. Модель культур в спиральной динамике упрощена, что не позволяет, на наш взгляд, адекватно объяснить культуру, которая возникает в вихре кризиса.

Более того, на наш взгляд, эту культуру нельзя назвать «культурой подвига». Ведь дело не в самом подвиге или проявлении силы. Внутренняя пружина этой культуры в другом – в том, ради чего совершаются подвиги и другие, менее резкие и опасные действия. Что же это? Нам представляется, что это поиск новой жизни в кризисных условиях, нового баланса между человеком, командой и внешней средой, или даже способа выживания, если эти условия военные. Ради этого возникло новое осознание ситуации и ради этого лидеры и команда смогли измениться.

Как же она складывается? В любой организации есть культура, которая складывается по мере возникновения или прояснения миссии, ценностей и принципов ее работы. Очень часто его определяет лидер: какой лидер – такая и культура. В классическом менеджменте целенаправленное создание корпоративной культуры – это общая задача лидера и HR-менеджеров. Исходя из этого, ключевую роль в рождении и взращивании новой культуры в кризисе, вроде бы, должны играть именно они. Это логично, но не верно.

В отчете эксперты ЭКОПСИ отмечают, что смена культуры произошла стихийно, это был добровольный выбор тех, кто остался на предприятии и продолжил его спасать. То есть кризис не ждет, в нем некогда разбираться, кто должен формировать новую культуру, а кто не должен. Культура – это также эмерджентный результат взаимодействия новых лидеров, изменившихся сотрудников и внешней среды, то есть самоорганизации социальной группы.

Итак, лидер и его команда в кризисе – это социальная система, которая изменяется не путем целенаправленного руководства, а путем самоорганизации. Нужные качества лидеров в конкретной ситуации, а также изменение членов его команды возникают в ходе взаимодействия друг с другом и со средой. Это один из очевидных примеров проявления самоорганизации сложных систем.

Комментарии 0