Как мы писали в первой статье цикла ключевая задача современного бизнеса — создать организационную модель, которая позволит постоянно обновляться и отвечать на запросы клиента. Однако, бюрократия устроена так, чтобы подавлять и «загонять» инновации в свои жёсткие рамки. Представьте себе организм, в который внедрили инородное тело — вспомните, как иммунная система реагирует на что-то чужеродное, стараясь его уничтожить. Так и внутри организаций: автономные команды и Agile-инициативы бросают вызов устоявшемуся порядку и конфликт неизбежен.
Увы, эти эксперименты не сменяют систему, а лишь порождают ее напряжение. Устойчивые бюрократические структуры, где преобладают матричные подходы или даже элементы автократии, просто не приспособлены для взаимодействия с гибкими, инновационными методами. В результате отсутствует синергия и бизнес теряет драгоценное время.
Три классика менеджмента: Вебер, Тейлор и Файоль
Чтобы понять эволюцию менеджмента, обратимся к основоположникам. Каждый из них предложил уникальный взгляд на организацию:
- Макс Вебер разработал бюрократическую систему управления. Вместо хаоса он предложил строго структурированную модель, где деление на роли и отделы напоминало работу государства. Этот подход идеально подходил для бизнеса XX века, но в современных условиях часто воспринимается как чрезмерно ригидный.
- Фредерик Уинслоу Тейлор — основоположник научной организации труда. Его идея заключалась в том, чтобы изучить и оптимизировать каждый рабочий процесс до мельчайших деталей — времени, стоимостных параметров, движений. Однако микроуправление, на котором базируется этот подход, неприемлемо для гибких организаций нашего времени.
- Анри Файоль занял промежуточную позицию между бюрократическим управлением и научной организацией труда. Он ввёл концепцию управления как функции, которая объединяет планирование, координацию, организацию и контроль. Но именно он первым поднял важный вопрос культурных аспектов внутри компании, таких как отношения между сотрудниками и общий корпоративный дух.
Достаточно строгие и жесткие модели менеджмента, предложенные Вебером, Тейлором и Файолем, в своё время были революционными. Однако они не отвечают вызовам XXI века. Современный клиент меняет свои предпочтения и поведение так быстро, что стандартизация и долгосрочное планирование становятся препятствием. То, что работало вчера, сегодня уже утратило актуальность. В эпоху высокой скорости изменений требуется адаптивность: способность компаний и лидеров пересматривать подходы, создавать гибкие структуры и не бояться перемен. Если бизнес не готов реагировать на изменения рынков и клиентов, его модели устаревают быстрее, чем они успевают окупиться.
Четыре модели власти в организации: рост гибкости
Можно условно выделить четыре основные модели власти в организации, каждая из которых адаптируется под определённые реалии рынка (рис. 4):
- автократия;
- бюрократия;
- меритократия;
- адхократия.
Рис 4. Четыре основные модели власти в организации
Автократия (самодержавие, самовластие) – это модель власти на предприятии, когда она сосредоточена в руках у одного лица.
Это модель абсолютной власти, в которой руководитель играет роль абсолютного лидера, принимающего решения без обсуждения, абсолютного босса (рис. 5). Такая модель власти успешна там, где стабильность позволяет создать устойчивую иерархию, что характерно для компаний индустриальной эпохи. Однако, она не подходит в условиях быстрого изменения рынка.
Бюрократия (буквально «власть канцелярии») – это модель власти на предприятии, при которой управление осуществляет управленческий аппаратом, состоящий из должностных лиц, обладающих специальной профессиональной подготовкой и действующих в рамках полномочий в соответствии с формальными правилами.
Изначально именно такими были менеджеры. Яркий пример такой власти в организации — крупные мультинациональные корпорации. Такая модель хорошо работает в продуктово-ориентированной бизнес-модели (см. первую статью цикла), однако она совершенно негибка и не адаптивна. Матричная структура управления – это попытка обеспечить более высокую гибкость при сохранении управляемости, однако пересекающиеся зоны ответственности бюрократических структур создают большие сложности.
Меритократия (дословно, «власть достойных») – это модель власти на предприятии, при которой высшие руководящие должности должны занимать наиболее способные люди (лидеры), независимо от их социального происхождения и финансового достатка.
В центре этой модели — понятие успеха. Наиболее способные люди (лидеры), собирают команды, формируя их вокруг актуальных и проблем. Оценка деятельности производится по вкладу отдельных членов команды в достижение результата. Такая модель хорошо работает в клиенто-ориентированной бизнес-модели (см. первую статью цикла), она достаточно гибка и эффективна в сложных и динамичных средах. Особенно, если задачи и проблемы фокусируются на клиенте. Однако, у меритократии есть и проблемы, главная из которых — отсутствие универсального способа определения «способных людей».
Адхократия (буквально «по случаю») – это модель власти на предприятии, при которой происходит децентрализация власти и образуется сетевая структура управления.
Такая модель опирается на сеть команд, объединённых общей целью, а также на прозрачность и свободный поток информации внутри компании. Это самая гибкая модель власти, которая наиболее чутко реагирует на быстро меняющиеся и ускоряющиеся условия внешней среды, характерные для организаций XXI века. Именно такая модель власти позволяет компании быть максимально адаптивной и гибкой.
Вместо того чтобы давить на команду, такой лидер создаёт среду, в которой команды могут расти. Лидер больше не вершит судьбы своей компании из кабинета: всё чаще он становится вдохновителем и визионером, предоставляющим право команде брать ответственность за результат.
Рис. 5. Эволюцией стилей лидерства
Эволюция стилей лидерства
Роль лидера в организации — это ключ к пониманию эффективности бизнеса. Но на протяжении веков стили лидерства эволюционировали, различным образом влияя на корпоративную культуру и результаты компаний. Мы видим, что эволюция моделей власти идет параллельно с эволюцией стилей лидерства (рис. 5). Новая модель распределения власти в организации порождает и новые требования к лидеру. Давайте более детально проследим эту динамику от лидера-авторитария, до вдохновителя и визионера.
Босс — лидерство на страхе. Классический пример такого лидера — Генри Форд II, внук Генри Форда и руководитель Ford Motor Company, как президент с 1945 по 1960 год, и как CEO с 1960 по 1979 год. Генри Форд II был настоящим тираном. Казалось бы, успешный лидер, но его страх потерять контроль сделал его лидерство токсичным. Форд боялся восходящих «звёзд» среди своих сотрудников. Он видел в них угрозу, подозревал, что они стремятся занять его место, доказать, что он неправ. Этот страх приводил к тому, что он всячески подавлял любую инициативу, обрезал «крылья» отличившимся сотрудникам. По одной из версий он уволил президента компании Ford Ли Якокку, из-за того, что тот становился популярнее самого Генри.
Какие последствия такого лидерства? В атмосфере, где царит страх, уничтожается инициативность, коллектив избегает ответственности. Одно лицо — лидер, принимающий все решения, — становится точкой уязвимости. Организация начинает затухать, а в конечном счёте страдает и сам управленец, сжимающийся в тисках созданного им же самим ада.
Классический менеджер – лидерство без эмоций и эмпатии. Классический пример такого лидера — Джек Уэлч. Для многих его методика ежегодного увольнения 10% сотрудников ради улучшения командного состава превратилась в культ. Уэлч управлял числовыми показателями, фокусируясь исключительно на эффективности. Он мастерски «дергал за ниточки» сложной матричной структуры General Electric, что и позволило ему добиться успеха в роли CEO. Джек Уэлч — это олицетворение идеального управленца.
Но стоит ли считать это подлинным лидерством? Истинное лидерство предполагает не только выполнение стратегических задач, но и глубокую эмпатию, вдохновение людей, мотивацию их на долгосрочный результат. Всего этого у Уэлча не было, он походил скорее на машину, чем на идущего впереди лидера.
Интегратор и коуч – коллаборативное лидерство. Пример такого лидера — Говард Шульц, СЕО Starbucks, стиль управления которого можно назвать коучинговым и коллаборативным. Шульц понимал: успешная команда нуждается в ощущении автономности и уверенности в своих силах. Он делился ответственностью и демонстрировал доверие своим сотрудникам, но при этом всегда был доступен, готов поддержать. Шульц создал корпоративную культуру, где сотрудники могли и хотели брать на себя ответственность. Такой стиль лидерства стал символом нового времени. Этот подход дал свои плоды: Starbucks вырос не только как компания, но и как экосистема.
Вдохновитель и визионер – лидерство в «живой» организации. Пример такого лидера — Марк Цукерберг, основатель Facebook. Facebook развивался настолько быстро, что традиционных организационных моделей было недостаточно. Вместо этого был создан настоящий «живой организм» — сеть команд, где каждая группа обладала своей автономией, но действовала в рамках общей концепции. Этот стиль лидерства требует от сотрудников соответствовать высочайшим стандартам, чтобы поддерживать эту систему. Марк Цукерберг берёт в команду только тех, с кем сам был бы готов работать. Такой уровень доверия и уважения к сотрудникам мотивирует их достигать высочайших результатов. Лидер становится не только коучем, но и вдохновителем, который задаёт стандарты корпоративной жизни.
Информация: от источника власти к всеобщему ресурсу
Одним из самых сложных вопросов в современной организации остаётся доступность информации. В старых бизнес-моделях информация представляла собой источник власти, повод для конкуренции между отделами и менеджерами. Но постепенно, по мере эволюции, информация становилось все более и более доступной. В адхократии информация становится всеобщим ресурсом: команды открыто делятся ей, чтобы создавать синергию, упрощать процессы и быстрее адаптироваться.
Важно, чтобы внутри организации был выстроен свободный поток информации. Если каждая команда не только концентрируется на своих задачах, но и пересекается с другими, создавая среду для обмена опытом, это способствует общему росту компании. Прозрачность сменяет конкуренцию, а сотрудничество вытесняет конфликты.
Время для новых парадигм во власти и лидерстве
Лишь те компании, которые научатся быть гибкими, открытыми к экспериментам и прислушиваться к клиентам, смогут оставаться на вершине.
Сегодняшние компании всё чаще выбирают гибкие сетевые организационные структуры вместо жёстких. Бизнес становится «организмом», где каждая команда — это орган, живущий своей жизнью, но полностью включённый в поддержание общего здоровья. Команды должны работать как части единого организма, общая эффективность которого зависит от синергии всех участников.
Это требует от лидеров новых навыков:
- доверие вместо страха;
- коучинг вместо директив;
- прозрачность вместо контроля.
Переход от авторитарного контроля к гибким моделям лидерства — это не просто тренд, а необходимость. Эффективность бизнеса больше не определяется жёсткостью структуры, а зависит от способности людей внутри компании сотрудничать, вести открытый диалог и реагировать на изменения.
Эволюция моделей власти и стилей лидерства — это не просто естественный процесс, а необходимость для выживания. Мир ускоряется. Ещё вчера адаптивность была преимуществом. Сегодня — это обязательный инструмент для выживания.
Те, кто будет следовать старым моделям, рискуют остаться в прошлом. Те, кто осмелится меняться, открывают дверь в будущее. Каков будет их путь зависит только от готовности компании бросить вызов себе и выйти за привычные рамки мышления.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь