Неопределенность не враг, а друг. Переосмысление отношения к неопределенности

Неопределенность и риск

Как только разговор заходит о неопределенности, мы моментально переходим к рискам. И это первая ошибка. Давайте сначала разделим понятия риска и неопределенности. Далеко не любое случайное событие стоит называть риском и работать с ним соответствующе. Фрэнк Найт (Frank Knight), один из крупнейших американских экономистов первой половины 20-го столетия, в своей книге «Риск, неопределенность и прибыль», которая вышла еще в 1921 году, сделал два важных открытия:

• разделил страхуемые риски, которые могут быть оценены количественно, и нестрахуемую неопределенностью, которая не поддается оценке;
• нестрахуемая неопределенность – это источник экономических выгод.

В понимании Фрэнка Найта, риск – это измеримая часть общей неопределенности. Один из главных источников неопределенности, согласно Найту: «… то, что мы реагируем не на стимул, а на образ будущего положения дел, ожидаемый образ будущего». Однако этот «образ будущего» крайне размыт, не определен и не точен, так как люди:

• не понимают настоящее таким, каково оно есть «в его целостности»;
• пользуются ненадежными «умозаключениями о будущем»;
• «не обладают точным знанием последствий своих действий»;
• не действуют «в соответствии с задуманным и желаемым».

Мир стохастичен, изменения не детерминированы – его последующее состояние описывается случайными величинами (вместе с теми, которые могут быть предсказаны).  И мы действуем в условиях «недостаточной осведомлённости» (эту неопределенность Найт назвал онтологической). В отличие от рисков о вероятности и последствиях которых мы многое знаем, пусть и не все (эту неопределенность он назвал гносеологической).

Таким образом, если мы знаем некоторое распределение, описывающее вероятность случайного события, то его можно назвать риском. То есть, риск возникает тогда, когда у нас есть некоторая более-менее достаточная информация, позволяющая выразить вероятность количественно. Тогда мы пишем длинные перечни рисков, заставляем сотрудников давать тщательные оценки вероятности и последствий рисков, измеряем риск тяжестью потери, умноженной на вероятность этого события.

Однако понятно, что событие может иметь столь сложный комплекс причин, что мы совершенно не можем его смоделировать и выразить количественно. И разумно, как это сделала Найт, разделить такую неопределенность и риск.

Таким образом, мы приходим к двум видам случайных событий:

• рискам, количественно оцениваемым в терминах вероятностей;
• неопределенностям, оценить которые и понять последствия которых невозможно, более того, глупо и бессмысленно пытаться это сделать.

Неопределенность – это враг?

С рисками все более-менее понятно, для управления ими придуманы разнообразные технологии. А что мы делаем с неопределенностью? Самый первый ответ – пугаемся. Мы, люди, очень не любим потери от неопределенности. Большинство из нас уверены, что случайные изменения – это наш враг. Не удивительно, что специалисты по риск-менеджменту понимают риски лишь как нечто негативное.

Отрицательное отношение к неопределенности изменений отчасти оправдано. При физическом производстве продукции, мы практически всегда выигрываем, если нам удается уменьшить случайные изменения в производственном процессе. Чем более повторяемо и ритмично производство, тем лучше. Например, именно на этом основан подход Six Sigma, нацеленный на минимизацию дефектов и статистических отклонений в выходах процессов и операционной деятельности в целом. И мы автоматически, несознательно, переносим эту идею на все остальные области деятельности.

Однако можно ли это делать? Верно ли, что уменьшение неопределенности всегда ведет к выгодам?

Две стратегии борьбы с неопределенностью

Сталкиваясь с неопределенностью, мы старательно защищаем наши аккуратно разработанные планы от воздействия на них внешних обстоятельств. Как правило, мы выбираем одну из двух типичных стратегий.

1. «Я не буду делать рискованных вещей». Мы пытаемся защититься от неопределенности, снизить степень случайной изменчивости.
2. «Да, я принимаю неопределенность, мало ли что может произойти, но перестрахуюсь и буду ориентироваться на более поздний (или низкий) результат». Стремясь обезопасить себя от возможных последствий, мы завышаем оценки рисков и используем страховочные буферы «на случай непредвиденных обстоятельств». То есть мы компенсируем неопределенность тем, что не берем на себя обязательства, которые мы бы выполнили при удачном стечении обстоятельств.

Первая и самая простая стратегия, очевидно, ведет к проигрышу в рыночной ситуации. Если компания конкурирует на рынке, и руководители будут делать только проверенные и нерискованные шаги, то вряд ли добьются коммерческого успеха. Опыт показывает, что его скорее добьются конкуренты, которые начнут делать более рискованные шаги.

Вторая стратегия опасна тем, что мы сознательно снижаем свои обязательства. На первый взгляд, такое поведение понятно и оправданно. Ведь, всем понятно, что надо страховаться на случай наступления непредвиденных обстоятельств. Но давайте подумаем, что же вы на самом деле делаете?

Плата за снижение неопределенности

Уменьшая неопределенность, мы отдаем кое-что взамен. Как правило, мы платим увеличением времени на эту активность и иногда увеличением бюджета. То есть, можно сказать, что:

Этот принцип лучше проиллюстрировать. На рисунке по вертикали (оси y) отложена кумулятивная вероятность завершения некоторой активности, а по горизонтали (оси x) – время. Чем больше время, тем больше вероятность завершения активности, но, со статистической точки зрения, она растет не линейно, а так, как показано на рисунке (синяя кривая).

Допустим, мы взяли обязательство по времени завершения на уровне 50% вероятности, что представляется вполне разумным. Тогда верхняя область покажет вероятную суммарную задержку, о которой мы знаем, и которую принимаем. А нижняя (красная) область, на которую большинство не обращают внимания, – это та цена, которую мы платим, когда берем обязательства по времени завершения. Потому, что есть совсем немаленькая вероятность, что мы можем закончить активность раньше, чем наше обязательство. Но в реальной жизни, взятое обязательство мы воспринимаем как четкий ориентир и завершаем активность, никак не ранее этого срока.

Рис. Цена снижения неопределенности и случайной изменчивости.

А если мы консервативны и возьмем обязательство по времени завершения активности на уровне 90% вероятности, то цена, которую мы заплатим за снижение изменчивости, сильно вырастет. Мы теряем все возможности закончить активности раньше (красная область). Мы закладываем в свой график дополнительный временной буфер, в результате график будет выполняться весьма точно. И мы молодцы!

Но давайте посмотрим чуть шире. В результате активность мы закончим позже, и, например, продукт на рынок попадет позже. А если это рынок, где задержки с выпуском продукции стоят больших денег? Такое обязательство по времени завершения означает, что мы ценим время существенно дешевле, чем потери от возможных негативных последствий изменений.

Но если спросить, насколько ценно время, или провести экономический анализ, то в большинстве видов деятельности окажется, что потеря времени – это очень дорогой способ решить проблему. В BANI-мире время – это ключевой стратегический фактор. Множество людей потеряли огромные деньги, когда закладывали в свои проекты высокие запасы времени и в результате отставали от рынка.

Вот к чему ведет страховка от неопределенности. Разве эти две стратегии борьбы с неопределенностью в наших интересах?

Неопределенность и экономический результат

Думаю, большинство из вас согласится, что стратегии избегания или компенсации неопределенности, которые большинство из нас выбирает, далеко не всегда ведут к успеху. Ведь, по сути, мы думаем только о наших обязательствах и нашем успехе. 

И не нужно ли нам теперь пересмотреть свое отношение к неопределенности? В мире инженерии и производства неопределенность – это враг. Экономический результат практически всегда можно довести до максимума, если свести случайные изменения некоторого процесса к минимуму. Однако в мире экономики и бизнеса это далеко не так.

В мире бизнеса неопределенность – это друг. Многие экономические модели и подходы говорят, что возможности получения позитивных результатов связаны с неопределенностью. Например, в модели ценообразования опционов Блэка–Шоулза (Black–Scholes Option Pricing Model), увеличение случайных отклонений цены ведет к повышению экономического результата, а не к его снижению. Не вдаваясь в подробности можно сказать, что экономический результат получается за счет асимметричности функции эффектов (или функции отклика): сокращения потерь от неблагоприятных случайных событий и усиления эффектов от благоприятных. Причем, асимметричность функции эффектов – это не следствие рыночной случайности, а последствия тех решений, которые мы принимаем.

Целый ряд экономистов соглашается, что в неопределенности скрыты отнюдь не только возможные потери, но и потенциальные выигрыши. Например, Фрэнк Найт, о котором мы уже писали выше, критикует точку зрения, что в основе предпринимательской прибыли лежит так называемая «премия за риск». Он утверждает, что фактором, порождающим прибыль, является «расхождение между фактической ситуацией и той, которую ожидали и применительно к которой осуществляли организацию бизнеса».

Именно истинная неопределенность мешает безупречному функционированию конкуренции и придаёт экономической организации характерную форму предприятия… Прибыль вырастет из органической абсолютной непредсказуемости хода событий, из того элементарного грубого факта, что порой не только нельзя предвидеть результаты человеческой деятельности, но даже вероятностные расчеты по их поводу невозможны и не имеют смысла.

Если вспомнить, что Найт разделял риски и неопределенность, то, по его мнению, именно неопределенность приносит предпринимательскую выгоду, а отнюдь не риск.

Только неопределенность объясняет существование прибыли, то есть чистого остаточного дохода, который механизм конкуренции не может вменить никакому производственному ресурсу.

Многие современные экономисты согласны с таким взглядом на неопределенность[1]. А если так, то предприниматели должны, нет, даже вынуждены, любить неопределенность. Тем более, что в современном BANI-мире, конкурентные преимущества не сохраняются долго и тают буквально на глазах. А новые конкурентные преимущества сегодня практически нельзя построить, не используя неопределенность себе во благо (подробнее об этом в статье «Предпринимательство в BANI-мире. Часть 3. Как нащупать стратегию?»).

Итак, надеюсь, мне удалось немного поколебать вашу уверенность в том, что неопределенность – это зло. Осторожно используйте буферное время и запасы, а также следите за ними по мере движения. Не бойтесь неопределенности, ибо она источник ваших возможностей. И это не стоит воспринимать лишь как философское утверждение. Опыт показывает, что это вполне практическое правило.

Комментарии 0