Начинать нужно с целей, которые ставит перед собой компания, внедряя СМК. По моим наблюдениям, существует два основных подхода к СМК: внедрение для получения сертификата соответствия стандарту ISO 9001:2008 и внедрение для роста управляемости компании и повышения её конкурентоспособности (и уже как следствие, подтверждение того, что всё сделано правильно, сертификатом соответствия). Рассуждать про первый подход бессмысленно. Отмечу только, что ответственного выделять всё равно придётся. Впрочем, нередки случаи, когда начиная с фиктивного внедрения СМК для получения сертификата, компании в процессе внедрения входят во вкус и начинают относиться к СМК как к работающему инструменту. Поэтому перейдём сразу ко второму случаю: создание и внедрение работающей системы менеджмента качества на предприятии малого и среднего размера.
В маленькой компании денег всегда не хватает. Это аксиома. Также порой не хватает рабочего пространства в офисе, компьютеров, мебели и т.д. Вполне обоснованным выглядит вопрос: к чему компании лишние затраты, если количество процессов, которые нужно описывать и поддерживать в рабочем состоянии, относительно небольшое? Вполне можно привлечь кого-то из руководства (в том числе и директора) на выполнение этих относительно малозатратных по времени функций. Люди с развитыми навыками управления временем вполне могут выделить, скажем, четверг, для работы только с вопросами, касающимися СМК, а всю основную управленческую и производственную работу выполнять в другие дни недели. Таким образом можно сэкономить немало ресурсов: и стулья, и деньги, и компьютеры могут быть использованы для основной производственной деятельности. Ведь работа с СМК, как ни крути, денег компании напрямую не приносит. Единственным очевидным минусом такого подхода, на первый взгляд, является невозможность уделять работе с СМК достаточное количество времени.
На самом же деле именно в таком отношении к СМК и кроется причина большинства неудачных внедрений. Для небольшой компании система менеджмента качества — это не какой-то дополнительный контур управления, не надстройка над существующими системами, для небольшой компании СМК — это система менеджмента компании. И непонимание этого факта приводит к плачевным результатам. Нельзя заниматься системой менеджмента компании раз в неделю или того реже. Процесс работы над СМК должен быть ежедневным и непрерывным. Во всех иных случаях внедрение СМК разобьётся о синдром «проживём и без этого». Если в компании отсутствует учёт денежных средств или складской учёт, компания без этого не работает. Нельзя прожить больше полугода, не зная, сколько денег у компании на расчётном счёте. Поэтому финансовый и складской учёт, а также контроль взаиморасчётов — это базовые вещи, без которых компания работать не будет. СМК же, по сути, не является необходимым инструментом в работе. И именно поэтому очень велика опасность, что внедрение СМК в компании закончится словами: «не внедрили — ну и ладно. Очередная модная штуковина, а мы проживём и без этого». И только внедрённая система менеджмента качества помогает вывести управление компанией на новый уровень, но для того, чтобы на него выйти, нужно упорно работать каждый день.
Эта цель — повышение управляемости компании и, как следствие, общий рост эффективности и прибыльности — и должна быть главным приоритетом руководителя в процессе внедрения СМК. И тогда затраты на выделенного сотрудника и организацию для него рабочего места перестанут быть просто потерянными деньгами, они станут инвестицией. Эта мысль должна быть чётко понятна руководителю: выделяя отдельного ответственного за СМК, мы инвестируем в своё будущее, а не выкидываем с таким трудом заработанные деньги в трубу. А инвестиция вполне очевидно подразумевает отдачу от вложений. С этой мыслью намного проще выделить цели в области качества: не банальные «оценка удовлетворённости 4,2» и «количество жалоб менее 5%», а вполне конвертируемые в реальные деньги «годовой «отвал» клиентов меньше 10%» и «средний чек на уровне XXX рублей». Для того чтобы получить финансовую отдачу от внедрения СМК, нужно обязательно ставить финансовые цели. И достигать их.
Если же двигаться от стратегического уровня к операционному, наличие выделенного ответственного также представляется самоочевидной необходимостью. И дело тут не только в том, что согласно пункту 8.2.2 стандарта ISO 9001:2008 аудиторы не должны проверять собственную работу , а это уже подразумевает, что работать над СМК должны минимум два человека в компании. Фундаментальная потребность разделить руководителя компании и ответственного за СМК хорошо описана в книге Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель».
От первого лица компании требуются, прежде всего, навыки стратегического планирования и умение «смотреть за горизонт», в будущее. По Адизесу, эта роль менеджера кодируется буквой E (Entrepreneur) — предпринимательство. Внедрение же СМК требует развитой роли A (Administrator) — административной. Эти роли практически невозможно совместить в одном человеке, потому что они конфликтуют на мировоззренческом уровне. Зато два человека — носитель E и носитель A — могут вместе составить отличную управленческую команду, взаимно дополняя друг друга. Об этом в книге «Идеальный руководитель» сказано кратко и ёмко: «Коллега — это не тот, кто с вами согласен. Коллега — это тот, кто вам возражает, но пользуется вашим уважением».
Говоря упрощённо, руководитель должен руководить компанией, а не вдаваться в различные мелкие подробности без особой необходимости. Например, у нас в «Софт-Юнион» постоянно находятся в стадии разбора не менее двух десятков несоответствий. Работающая СМК просто обязана порождать несоответствия, поскольку без несоответствий нет улучшений. По каждому из несоответствий нужно провести немалый объём работы — задать пять почему , встретиться с хозяином процесса, обсудить детали с исполнителями, предпринять корректирующие действия.
Если, тем не менее, есть сомнения, что руководителю по качеству будет ли хватать работы (а на первых порах, возможно, что и не будет хватать), можно устроить совместительство: помимо основной работы по развитию и поддержанию СМК он может выполнять работы «в поле». В этом совмещении есть одно большое преимущество: ответственный за СМК будет «на своей шкуре» ощущать, насколько приспособлены для работы в реальных условиях регламенты, которые он разработал. Не стоит, однако, перегружать его операционной деятельностью — достаточно будет небольших объёмов работы, позволяющих взглянуть на свою работу над СМК под другим углом.
В наличии отдельного ответственного за СМК в компании, кроме финансовых, есть, на мой взгляд, ещё один минус: со временем руководитель по качеству может стать в компании незаменимым человеком. Менеджмент качества — раздел управленческой науки, в котором очень сложно найти готовых специалистов. А учитывая, что СМК любой компании — это фактически её генетический код, состоящий (как это ни прискорбно признавать) не только из регламентов, но ещё и из того, что у Адизеса называется I (Integrator) — интеграция, гармонизация отношений в коллективе и развитие связей — смена руководителя по качеству превращается в непростую, хотя и решаемую задачу. В некотором роде ситуация получается парадоксальной: имея набор документированных процедур «на все случаи жизни», мы создаём «сотрудниконезависимую» компанию, в которой замена рядовых исполнителей — дело относительно простое. Но уменьшая свою зависимость от рядовых сотрудников, мы попадаем в зависимость от руководителя по качеству. Впрочем, что лучше — зависеть от десятка рядовых работников или от одного ключевого — открытый вопрос.
Какой бы путь ни выбрать, главное, к чему нужно стремиться при внедрении СМК — осознанность. Внедрение СМК должно выливаться в осязаемые результаты, а не просто добавлять одну строчку в портфолио компании. И, как и любая деятельность, приносящая деньги, внедрение СМК требует инвестиций.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь