Out of control! Ахиллесова пята российского менеджмента

Задумывался ли кто-то из тех, у кого на визитке написано «директор», «руководитель» или даже «управляющий» о том, управляет ли он на самом ли деле своим отделом или предприятием? Вопрос далеко не такой простой, как может показаться. Формально все руководители (и я в том числе) занимаются управлением: раздают указания, расставляют людей на посты, строят бизнес-планы, разрабатывают стратегию и тактику и т.д. В реальности же указания забываются, люди не справляются, а планы... Про планы иной раз лучше вообще не говорить. Описанная ситуация характерна для многих организаций, поэтому стоит задуматься, а что же такое вообще управляемая организация? Как создать в организации управляемые условия?

Управляемые условия

Стандарт ISO 9001:2008 трактует ответ на эти вопросы предельно конкретно. Так в пункте 7.5.1 Управление процессами производства и оказания услуг стандарта говорится:

Организация должна планировать и осуществлять производство и предоставлять услуги в управляемых условиях. Управляемые условия должны включать, если применимо:

• наличие информации, которая описывает характеристики продукта;
• наличие рабочих инструкций, если необходимо;
• использование соответствующего оборудования;
• наличие и использование оборудования для мониторинга и изменений;
• внедрение мониторинга и измерений;
• внедрение деятельности по выпуску, поставке и обслуживанию после поставки.

Если перевести с предельно конкретного языка ISO на простой человеческий, то управляемые условия — это работа организации по циклу Деминга. Цикл Деминга, он же цикл PDCA состоит из четырёх повторяющихся этапов: Plan, Do, Control, Act. Планируй работу, делай работу, контролируй работу, действуй в соответствии с полученной информацией: меняй процессы, стандарты и т.д. Как и многие теоретические концепции, эта последовательность предельно проста: бери и делай.

Реальность, увы, вносит свои коррективы. Проблемы подстерегают менеджеров практически в каждой букве. Но сегодня хотелось бы поговорить о главной, судя по моим наблюдениям, проблеме отечественных менеджеров: нехватке контроля. Контроль — дело грязное, тяжёлое и нудное. Он подразумевает неизбежные конфликты, на него вечно не хватает времени, и заниматься им чаще всего скучно. Поэтому половина менеджеров контролем не занимаются, а другая половина (как правило, старая школа!) превращает контроль в террор и расправы. Такие руководители не «заморачиваются» этапами P (планируй), D (делай) и A (корректируй), поскольку контроль (то есть, террор) — единственное, чем им нравится заниматься. Но речь сегодня не о них.

Квест по мотивам «Миссия невыполнима»

Занимаясь автоматизацией деятельности предприятий в течение последних 12 лет, я имею возможность наблюдать руководителей малых и средних предприятий, так сказать, в природных условиях. И, скажу честно, за всё это время я почти не встречал руководителей, которые уделяют контролю достаточно времени (не учитывая, повторюсь, носителей демотивирующего стиля руководства).

На то есть несколько причин. Так, большинство руководителей (особенно в малом бизнесе) только вчера были работниками, и никакой системности в их стиле руководства нет вообще. Руководитель (и вся компания) работает в режиме «от аврала до аврала», тут некогда не то что контролировать, а даже планировать. Фактически в такой ситуации руководит не директор, а клиенты: именно они решают, какого сотрудника компании и как срочно каким делом загрузить. Ни о каком понимании необходимости цикла PDCA в таких компаниях речи не идёт.

Более опытные или более крупные компании, которые уже переросли этап младенчества (по Адизесу1), работают более или менее упорядоченно, но понимания необходимости создания управляемых условий так и не возникает. Для таких организаций характерно взаимное непонимание между сотрудниками и руководством: сотрудники не понимают, чего от них ждёт начальство, а начальство не понимает, почему «тупой» персонал не идёт за своей выгодой и не начинает немедленно продавать в два раза больше. Зачастую это приводит к усталости руководства и репликам в стиле: «уж я для них и так, и этак, а они всё равно не работают, неблагодарные!». Затем либо руководство меняет персонал, либо, махнув рукой, наблюдает, как ситуация развивается от плохой к худшей.

Вместе с тем Деминг утверждает (и я с ним солидарен чуть больше, чем полностью), что только 20% проблем в организации обусловлены людьми, а 80% — процессами. В конце концов, практически у всех более успешных конкурентов сотрудники точно такие же!

Когда понимание необходимости управления по циклу PDCA есть, в действие вступает второй фактор: это же трудно! Не каждый согласится променять красоту и стройность проекта на шум и суету реализации! Планированием занимается стратег, а вот контролем — контролёр, как ни крути. К тому же контроль практически всегда подразумевает конфликт. Приходится указывать коллегам на их недочёты, слушать оправдания, потом не слушать оправдания, и снова указывать на недочёты. А если учесть ещё и нашу национальную черту — привычку скрывать проблемы, «чтобы начальство не узнало, и как бы чего не вышло» — задача контроля часто превращается в квест по мотивам фильма «Миссия невыполнима».

И даже имея понимание необходимости контроля на регулярной основе и активное желание этим заниматься, вопрос упирается в наличие привычки. Без привычки заниматься контролем и вправду трудно: часто находятся более важные задачи, а уж более срочные — вообще постоянно. А выработать привычку некогда, да и, скажем прямо, лень.

Причины и следствия

К чему же отсутствие контроля приводит в сухом остатке? Главная проблема: сотрудники не понимают руководителя и его задания. В отсутствие регулярной обратной связи очень трудно добиться согласованной работы. А если ещё и постановка задач не отличается конкретностью (что, по моим наблюдениям, тоже является общим местом), непонимание выливается в невыполнение задач.

Как тут не вспомнить (из анекдота) знаменитое правило трёх гвоздей! Когда приходит распоряжение от начальства, пишем его на бумажке и вешаем на первый гвоздь. Когда начальство спрашивает, как там с распоряжением, перевешиваем его на второй гвоздь. Выполнять начинаем только те распоряжения, которые дошли до третьего гвоздя. Но таких распоряжений почти не бывает.

Всё это было бы смешно, если бы не было так грустно. Сотни тысяч человеко-часов в масштабах страны ежегодно тратятся впустую. Полагаю, для каждой конкретной организации можно прикинуть, в какую сумму обходится постановка задач, которые никогда не будут выполнены.

Другое значительное следствие слабого контроля в организации — невозможность проведения организационных изменений. Внешняя среда меняется постоянно, требования клиентов к качеству растут, но слабо контролируемая организация просто не успевает за меняющимся миром. Хорошо ещё если меняется хоть что-то, но бывает и так, что культура и методы работы организации находятся в неизменном состоянии с 1998 года — с прошлого века! Впрочем, с каждым годом таких феноменов остаётся всё меньше на рынке. Как ни странно, ни глобализация экономики, ни вступление страны в ВТО, не изменили в этом вопросе практически ничего.

Следствием отсутствия взаимопонимания между сотрудниками и руководством, невыполнения заданий и окаменевшей организационной культуры является рост недовольства в компании. Все недовольны всеми. Руководители недовольны сотрудниками — «ничего нельзя поручить», «им вообще ничего не нужно»; сотрудники недовольны руководителями — «сами не знают, чего хотят», «вечно мешают работать своими бредовыми идеями». В итоге и у руководства, и у сотрудников формируется единый взгляд на то, как идут дела в организации: «в этом болоте ничего не изменить». А сколько с таким отношением проработает компания, по большому счёту, дело случая.

Возможный совет

Как видим, отсутствие системного контроля деятельности сотрудников и организации может стать серьёзной проблемой на любом этапе её жизненного цикла. Но с чего же начинать, если пришло осознание, что эта проблема характерна для компании?

Первое и главное — наладить в организации систему управления поручениями. Просто рассылать поручения электронной почтой не годится: она не даёт гарантированной обратной связи. Сотрудник может выполнить поручение руководителя, а может «повесить его на гвоздик», о чём руководитель даже не узнает.

Поскольку наша организация «Софт-Юнион» — член партнёрского сообщества «1С-франчайзи», то для решения вышеуказанных проблем можно использовать информационные системы, реализующие механизмы бизнес-процессов, например, «1С: Документооборот » и «1С:CRM ». В нашей организации — второй вариант.

Встроенный в эту систему бизнес-процесс «Поручение» внедряется вообще без доработок. Для удобства работы мы разработали отчёт, контролирующий количество открытых поручений по сотрудникам и отклонения от плановой даты выполнения, но, по большому счёту, можно обойтись и стандартным функционалом.

Но в любом случае, выбор инструмента зависит от руководства каждой организации. Главное тут не сам инструмент, а регулярность и всеохватность его применения: абсолютно все поручения, даже самые мелкие, должны регистрироваться в системе. Если же часть поручений будет в системе, часть — на бумаге, а часть — по телефону, ни исполнитель, ни постановщик задачи просто физически не смогут держать в голове и правильно выстроить приоритет выполнения задачи.

Далее, задачи нужно ставить в формате SMART. Как известно, правильно поставленная задача — это уже половина решения.

Обязательно нужно иметь регламент контроля выполнением задач. Например, я начинаю рабочий день с просмотра всех своих задач: как тех, что пришли ко мне на проверку, так и тех, где я — исполнитель. В течение дня ещё минимум три раза я разбираю поступающие в CRM задачи. Вторая половина дня пятницы посвящена у нас планёрке, где мы совместно разбираем, у кого и по каким причинам просрочены задачи, и что нужно сделать для их выполнения. Для нашей организации этого достаточно, для другой — решать её руководителю.

Ну и напоследок, желательно включить показатели, характеризующие успешность выполнения задач, в KPI (Key Performance Indicators, ключевые показатели эффективности)  сотрудников. Например, у нас есть показатель «средняя оценка выполненных поручений». При завершении выполнения поручения инициатор должен выставить исполнителю оценку, которая зависит, в том числе, и от того, вовремя ли сделана задача. Поэтому для расчёта KPI не нужно анализировать все задачи со всеми сроками выполнения по всем сотрудникам, достаточно подсчитать среднее арифметическое по выполненным поручениям. А там уже собрано всё: и своевременность выполнения, и эффективность решения, и отсутствие необходимости доработок.

Конечно, приведённые советы не гарантируют построения другой успешной контролируемой организации. Но мой личный опыт руководителя и практика нашей организации свидетельствуют, что это то, с чего стоит начать! А дальше, как говорится, по ситуации.