Константин Зимин

главный редактор журнала «Управляем предприятием»

Уникальный масштаб проекта: система обеспечивает возможности работы более 3500 пользователей, выполнено ~10 000 инсталляций функциональных модулей; уникальный функциональный охват: 19 функциональных модулей, интегрированных в единую ERP-систему; уникальная архитектура: ERP-система целиком построена на платформе «1С:Предприятие 8» и состоит из 14 отдельных систем с глубокой интеграцией; уникальный подход к инжинирингу бизнес-процессов — всё это проект унификации, стандартизации и автоматизации бизнес-процессов компании «БЭСК». Что способствовало успеху столь масштабного проекта?

Резюме проекта

Цели и задачи проекта

Особенности проекта

Результаты проекта

Ситуация до старта проекта

Группа компаний «БЭСК» активно развивается, и вместе с ростом компании в области ИТ встают новые задачи: поддержка новых процессов и функций, повышение эффективности деятельности и производительности труда сотрудников, предоставление руководству всё более глубокой и всеобъемлющей информации о работе компании. На момент старта проекта основные бизнес-процессы компании не были автоматизированы или были частично автоматизированы локальными программами. Это приводило к тому, что:

  • бизнес-процессы разных структурных подразделений компании выполнялись в разных программах или вообще вручную, что существенно затрудняло их контроль;
  • подготовка отчётности, особенно консолидированной, по данным разных функциональных блоков требовала длительного времени;
  • отсутствовала интеграция данных между разными бизнес-процессами, что приводило к многократному вводу одной и той же информации в разных программах и как следствие — к ошибкам и искажению информации в отчётности.

Особенно остро стояли вопросы унификации учёта. Как в управлении, так и в филиалах функционировала отдельная, не связанная с другими система, как правило, «1С: Бухгалтерия 7.7». Обмен данными между ними отсутствовал, были различия в методологии учёта. В управлении и филиалах имелись собственные НСИ, модели учёта затрат, отличались уровни аналитики и порядок отнесения затрат в себестоимость. Даже зарплата иногда считалась по-разному. Необходимо было обеспечить методологическое и информационное единство регламентированного учёта в организации.

Проблемы управления отражались и на клиентах. Бывали случаи, когда сроки утверждения договоров затягивались, возникала путаница с суммами и даже терялись договоры! Всё это имело отрицательные последствия для компании.

Портрет компании-заказчика

Портрет компании-подрядчика

В 2012 году в компанию пришли новые руководители, которые инициировали программу совершенствования системы управления предприятием. Они определили основные векторы развития системы управления:

  • централизация ключевых функций;
  • развитие проектного управления;
  • развитие процессного управления;
  • создание инструментов объединённых коммуникаций.

Первый шаг — это организация проектного офиса и управляющего комитета проектов, куда вошли топ-менеджеры компании. «Именно организация проектного офиса и создание единой методологии управления проектами позволили проводить масштабные изменения в компании, — отметил Юрий Горбачёв. «Управляющий комитет решал и решает все важнейшие вопросы проектов изменения системы управления, — добавляет Галина Заводчикова, начальник департамента бизнес-систем. — Развитие культуры проектного управления позволило выполнить проект создания ERP-системы без существенных отклонений от плановых сроков и бюджетов».

Затем стартовала программа совершенствования системы управления предприятием, которая включала три главных направления изменений (рис. 1).Z-68..jpg

Рис. 1. Три главных направления изменений системы управления.

«Заказчиком программы совершенствования системы управления предприятием выступило первое лицо компании, — рассказывает Юрий Горбачев, член правления и директор по организационному развитию и информационным технологиям компании «БЭСК». — Проект создания ERP-системы, обеспечивающей автоматизацию всех бизнес-процессов холдинга в едином пространстве, стал одним из ключевых этапов программы совершенствования системы управления».

Цель и задачи проекта построения ERP-системы компании

Проект построения единой ERP-системы стартовал в феврале 2012 года и стал важнейшей частью программы совершенствования системы управления «БЭСК». Этот проект решал следующие основные задачи:

  • унификация и стандартизация бизнес-процессов во всех подразделениях компании;
  • автоматизация сбора и расчёта показателей „здоровья” бизнес-процессов компании;
  • автоматизация сбора и расчёта показателей эффективности деятельности сотрудников, участвующих в бизнес-процессах;
  • повышение эффективности выполнения бизнес-процессов за счёт максимальной автоматизации и интеграции всех участков учёта.

Приоритеты и последовательность проведения изменений

Приоритеты и последовательность моделирования и оптимизации процессов, а также их автоматизации диктовались как организационно-методологическими факторами (степенью отлаженности и формализации процессов), так и насущной необходимостью.

В первую очередь были оптимизированы и автоматизированы процессы в областях:

  • управление нормативно-справочной информацией;
  • хранилище отсканированных документов;
  • бухгалтерский и налоговый учёт;
  • централизованное казначейство.

«НСИ в филиалах компании различались, что приводило к различию в учёте, — комментирует приоритеты Юрий Горбачёв. — И нам нужно было сначала привести учётную систему к единым стандартам. Поэтому мы начали с центральных модулей ERP-системы — НСИ и хранилища документов. Бухгалтерский и налоговый учёты строго регламентированы и полностью покрывались типовым функционалом системы «1С:Управление производственным предприятием», поэтому их также автоматизировали в первую очередь». В 2013 году соответствующие модули ERP-системы были введены в промышленную эксплуатацию.

Во вторую очередь оптимизировали и автоматизировали процессы в большинстве областей хозяйственной деятельностью, которые покрывались ERP-системой:

  • управление закупками и МТО;
  • управление автотранспортом, а также отслеживание маршрутов с помощью системы ГЛОНАСС;
  • техническое обслуживание и ремонты (в части систематизированного учёта);
  • управление недвижимым имуществом;
  • управление инвестиционными проектами;
  • управление документами;
  • управление доступом пользователей.

В области управления документами автоматизировано три блока:

  • организационно-распорядительные документы: входящая и исходящая корреспонденция, служебные записки, приказы, распоряжения;
  • согласование договоров;
  • корпоративный документооборот — документы, которые связаны с корпоративным управлением.

Кроме того, согласно распоряжению правительства в 2014 году электросетевые компании должны были реализовать «Личные кабинеты» для своих пользователей. Это определило приоритеты по созданию и внедрению системы «БЭСК: Управление технологическими присоединениями». В 2014 году соответствующие модули ERP-системы были введены в промышленную эксплуатацию.

«В 2013 году были запущены, а в 2015 году завершились два крупных подпроекта, которые были сложны методически и организационно. Это подпроекты в области МСФО и ТОИР, — рассказывает Юрий Горбачёв. — Проект МСФО был сложен методически, здесь консультантом выступила фирма «1С», её специалисты провели основную методологическую работу. ТОИР — это одна из основных сфер деятельности электросетевой компании, в ней задействовано большое количество персонала (около 2000 сотрудников) и большой массив данных (несколько десятков миллионов объектов учёта). РЭС, производственные подразделения и управляющая компания работают в единой системе и в единой базе данных».

* * *

Во второй части статьи мы расскажем об организационных преобразованиях, а также о моделировании и оптимизации бизнес-процессов.

© «УПРАВЛЯЕМ ПРЕДПРИЯТИЕМ»
Все права защищены. Все торговые марки являются собственностью их правообладателей.