Построение уникальной по охвату, масштабу и решениям ERP-системы.

Критерии оценки системы управления компанией

В самом начале программы совершенствования системы управления предприятием, инициированной новым руководством компании в 2012 году, были сформулированы основные критерии оценки системы управления:

• степень регламентации бизнес-процессов;
• степень автоматизации бизнес-процессов;
• степень наблюдаемости и контролируемости бизнес-процессов;
• степень измеримости эффективности деятельности сотрудников.

В таблице 1 показаны оценки системы управления «БЭСК» по этим критериям „как было” до начала совершенствования системы управления (в 2012 году), „как есть” (на 2016 год) и „как должно быть” после окончания всей программы совершенствования системы управления. Эти оценки сделаны специалистами самой компании. «На момент начала совершенствования системы управления степень наблюдаемости и контролируемости бизнес-процессов и степень измеримости эффективности деятельности сотрудников были на очень низком уровне, — рассказывает Ольга Антонова. — Было очевидно, что для повышения этих показателей необходима комплексная автоматизированная система управления».

Таблица 1. Оценка системы управления компанией «как было», «как есть» и «как должно быть».

Принцип реинжиниринга — здравый смысл

В компании принят процессный подход к управлению — деятельность рассматривается как взаимосвязанная последовательность операций, которая жёстко регламентирована, и за неё ответственны те или иные сотрудники. «Наш подход состоит в том, что мы автоматизируем не функционал, а бизнес-процессы, — акцентирует Юрий Горбачёв. — Так как наша цель — сделать эффективно работающую систему управления». Один из критериев оценки системы управления — степень регламентации бизнес-процессов. Прежде чем приступить к автоматизации, в «БЭСК» описывают все бизнес-процессы в формате „как должно быть”, если это необходимо, проводят их реинжиниринг, только после этого автоматизируют.

В компании выделено 29 бизнес-процессов верхнего уровня. Степень их формализации и автоматизации на середину 2016 года показана на рисунке 2. Полностью формализовано и автоматизировано 50% процессов верхнего уровня, ещё несколько процессов находятся на стадии автоматизации.

Модель бизнес-процессов верхнего уровня

Рис. 2. Степень регламентации и автоматизации бизнес-процессов верхнего уровня.

«При реинжиниринге во главу угла мы ставили здравый смысл, если операции выполнялись „криво”, мы их „выравнивали”, — отмечает Юрий Горбачёв. — При этом сокращались трудозатраты, какие-то ненужные операции убирались совсем».

Поскольку детальное описание процессов „как должно быть” по всем областям деятельности компании — очень сложный и долгий проект, для целей автоматизации руководители проектов шли на определённые упрощения. «Сначала мы проектировали, как бизнес-процессы будут работать в целом, на всех основных их этапах и операциях, — делится опытом Юрий Горбачёв. — А детализацию уровня операций оставляли на следующий период формализации. Полученный альбом бизнес-процессов становился по сути техническим заданием для автоматизации. В альбоме детально не описывались все операции, что позволяло вносить небольшие изменения, когда сотрудники начинали работать в системе, при этом не теряя связности и эффективности всего процесса. В моём подчинении находятся подразделения организационного развития и ИТ, поэтому тесная связь между ними обеспечивается на операционном уровне. Управляемая эволюция процессов „как должно быть” — это нормально, этого не надо бояться».

Второй важный аспект — где остановиться в оптимизации процессов, ведь нет предела совершенству? Руководитель проекта считает, что здесь важно поставить себя в определённые временные рамки. «Например, проектированием процессов документооборота мы занимались 4 месяца, а внедрили систему за 3 месяца, — делится опытом Юрий Горбачёв. — Мы согласовывали все бизнес-процессы, оптимизировали их, а потом решили: будет вот так. И правильно поступили, сейчас нормально работаем».

Факторы успеха проекта и рекомендации

Проект в компании «БЭСК» уникален не только среди существующих примеров автоматизации на платформе «1С», но и среди ERP-решений в целом — по глубине охвата автоматизируемых функций, синергии от продуманной интеграции модулей системы и использования инструментов управления бизнес-процессами. Подтверждение тому — тот факт, что в 2014 году этот проект победил в конкурсе «проект года» Global CIO в номинации «Лучшее решение в предметной области» в категории ERP-системы. В конкурсе участвовало 200 проектов из России и СНГ, и основные критерии, по которым определялся лучший проект — масштаб внедрения, важность для компании, сложность и значимость для ИТ-отрасли.

Опираясь на свой опыт, руководители проекта построения ERP-системы сформулировали факторы успеха и рекомендации для тех, кто планирует подобные проекты.

Организационные факторы, способствовавшие успеху проекта.

1. Начинайте проект совершенствования системы управления с формализации моделирования и регламентирования бизнес-процессов. Автоматизация принесёт пользу только в том случае, если в её основу заложены эффективные процессы и регламенты работ.
2. Привлекайте к проекту бизнес-заказчиков и руководителей компании с самого начала. Это значительно облегчит внедрение изменений.
3. Начинайте формализацию и автоматизацию с правильных бизнес-процессов.
4. Выбирайте правильных поставщиков систем и правильных поставщиков услуг.
5. Организуйте проектный офис, используйте методологии проектного управления, грамотно управляйте всей программой проведения изменений.
6. Используйте единую технологию автоматизации формализованных и описанных бизнес-процессов.

Важным фактором успеха компании «БЭСК» стали проектный офис и единая методология управления проектами. Эти успешные практики были применены и при организации проекта построения ERP-системы:

• создан Управляющий Комитет проекта, возглавляемый генеральным директором, который является главным управляющим органом проекта, состоит из топ-менеджеров компании, ежемесячно контролирует ход проекта и решает все вопросы бюджетов и сроков проекта;
• созданы Проектные офисы как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя, для контроля за ходом проекта;
• под каждый подпроект в рамках ERP-системы создавались выделенные рабочие группы, состоящие из специалистов и руководителей проекта.

Отметим, что при таком масштабе изменений на проект было выделено относительно немного ресурсов компании «БЭСК»: 8 человек постоянных членов команды от заказчика (из них 3 были ответственны за бизнес-процессы, 5 — за ИТ) и по 1 сотруднику выделяло каждое функциональное подразделение.

Существенную роль в успехе проекта сыграло и то, что все формализованные и описанные бизнес-процессы автоматизировались по единой технологии:

• разработка сквозного контрольного примера по действующим в компании регламентам бизнес-процессов для выявления необходимых доработок типовых решений фирмы «1С»;
• разработка технического проекта на каждую внедряемую подсистему с учётом необходимых доработок;
• доработка и интеграция типовых решений 1С в соответствии с техническим проектом;
• настройка механизмов выполнения бизнес-процессов во внедряемой системе;
• формализация пользовательских бизнес-ролей, определяющих уровень доступа к данным и задачи в рамках автоматизируемого бизнес-процесса;
• массовое обучение и аттестация пользователей с применением очных и дистанционных курсов, технологических и видео-инструкций, а также с привлечением ключевых пользователей;
• тестирование настроенной и адаптированной системы на данных сквозного контрольного примера;
• перенос данных из исторических систем, заменяемых в ходе проекта;
• опытно-промышленная эксплуатация;
• мониторинг интенсивности и своевременности выполнения задач пользователями для определения степени их вовлечённости в процесс эксплуатации;
• перевод подсистемы в промышленную эксплуатацию.

Ещё одно ноу-хау: была использована специальная проектная технология сквозного контрольного примера, которая позволила исключить этап опытной эксплуатации, когда старая и новая системы дублируют друг друга и выполнять запуск подсистем в работу для всех их пользователей одновременно. Кроме того, была разработана методология подготовки ключевых пользователей.

Организационные преобразования в управлении ИТ. Успешной реализации проекта также способствовали и организационные преобразования в управлении ИТ. В 2011 году в «БЭСК» было создано отдельное производственное подразделение «ИТ и сети связи», численность которого 520 человек. Это территориально-распределённое по всей Башкирии подразделение компании, его отделы находятся в 12 населённых пунктах. Была организована служба технической поддержки в соответствии с лучшими практиками. Первая линия техподдержки — сервис-дэск (15 специалистов) — принимает все вопросы, в том числе касающиеся работы систем и решений на платформе «1С:Предприятие 8». Вторая линия поддержки — это специалисты по отдельным функциональным модулям ERP-системы (14 человек). Наконец, третья линия техподдержки — это партнёры, которые сопровождают отдельные модули ERP-системы.

Отметим, что подразделение «ИТ и сети связи» фактически является ИТ-компанией, оно обслуживает не только все три группы ИТ-систем, которые есть в компании (технологические, офисные/ERP и инфраструктурные), но и внешних клиентов. Причём в 2015 году число внешних клиентов у подразделения «ИТ и сети связи» выросло на 30%.

Технологические факторы, способствовавшие успеху проекта (подробнее об этом читайте в следующей части).

1. Максимально используйте возможности тиражных систем и единых платформ, которые уже отработаны и внедрялись во многих местах. Это застрахует вас от многих ошибок и позволит сэкономить на внедрении и технической поддержке.
2. Уделяйте должное внимание интеграции. Максимальный эффект от внедрения достигается при организации обмена информацией между модулями ERP-системы.

За счёт плотной работы с фирмой «1С» компании «БЭСК» удалось использовать практически типовые продукты с минимумом уникальных доработок, не связанных с ядром системы. Это позволило получать обновления типовых продуктов и сохранить низкую стоимость владения.

* * *

В третьей части статьи мы расскажем об архитектуре ERP-системы и технических проблемах построения ERP-системы.

Комментарии 0