Предпринимательство в BANI-мире

Куда нас ведут цифровой и сетевой разрывы?

Важнейшая черта BANI-мира – это цифровой и сетевой разрывы. И если предприниматель не использует эти возможности, не встраивается в крупные сетевые структуры или не проводит активную цифровизацию, то на компанию не действуют мультипликативные эффекты (подробнее смотрите Часть 1). Столь серьезные факторы требуют столь же серьезного изменения стратегий.

Какие же стратегии диктуют предпринимателям цифровой и сетевой разрывы? Для ответа на этот вопрос можно воспользоваться достаточно старой, но, тем не менее, работающей моделью цифровой трансформации Питера Вайла и Стефани Ворнер (книга «Цифровая трансформация бизнеса», АльпинаПаблишер, 2019 г.).

Термин «цифровая трансформация» очень размыт, но в любом случае, это серьезное изменение форм организации бизнесов, практик и процессов и в ряде случаев продуктов и бизнес-моделей. Последнее – это наиболее масштабное изменение, когда меняется схема создания ценности и получения прибыли. Это естественно, что цифровая трансформации понимается по-разному и проводится на разных уровнях. Ведь компании тоже разные и работают в различных условиях (вспомните оценки мультипликативного эффекта экспертов компании Deloitte в части 1). Но все эти трансформации объединены одним – это попытка адаптироваться к резко изменившимся условиям BANI-мира.

Ключевая идея Питера Вайла и Стефани Ворнер проста: цифровая трансформация бизнеса – это не суть изменений, а лишь их драйвер. Цифровизация сама по себе не создает современную компанию, но дает такую возможность, подкрепляет ее движение в правильных направлениях, обеспечивает компанию необходимыми инструментами. Какие же это правильные направления?

Питер Вайл и Стефани Ворнер сформулировали схему, на которой показали ключевые пути изменения бизнес-моделей компаний в цифровом мире (рис. 1). Область «Поставщик» – это классические подходы к организации бизнеса, опирающиеся на весьма ограниченное знание клиентов и их опыта, а также на локальные и линейные цепочки создания ценности (по Майклу Портеру). Эти линейные цепочки достаточно просты, они создавались по принципу разделения труда и специализации: производство сырья в одних компаниях, товаров и услуг в других, а продажа в третьих (рис. 3). В результате возникали простые кооперации, которые формировались вокруг конечного продукта.

Ориентация на модель «поставщик» – это понятная и привычная, но не эффективная в BANI-мире стратегия. Поэтому, по мнению экспертов Школы менеджмента Слоуна, бизнесы развиваются в двух основных направлениях:

• через клиентский опыт, движение от абстрактного перечня потребностей клиентов к пониманию их глубинного смысла, к персонификации услуг и значительно более продуктивному контакту с потребителями;
• через усложнение цепочки создания ценности, переход от линейных цепочек добавленной стоимости к более сложным сетевым конфигурациям.

Рис. 1. Ключевые пути изменения бизнес-моделей компаний в цифровом мире по мнению Питера Вайла и Стефани Ворнер.

Стратегия углубления понимания клиентского опыта

Первый путь, по мнению экспертов Школы менеджмента Слоуна, лежит через углубление понимания клиента. Он основан на принципиальном переходе от пожеланий клиентов к комплексному анализу клиентского опыта и целостному видению клиентов. Одно дело, когда маркетологов интересуют сегменты рынка, обобщенные клиенты и их требования, которые потенциально может удовлетворить их продукт. Так предпринимателей учили раньше, в SPOD-мире. И совсем другое – клиент, как целостный человек, с его мыслями, страхами и нуждами. Заметьте, речь идет не только о требованиях, связанных с нашим продуктом, а о гораздо более комплексном взгляде. Нас интересует не только локальный опыт взаимодействия с нашим продуктом и удовлетворения соответствующих потребностей, но и более широкий и комплексный контекст, в котором возникает эта потребность. И при этом опыт персональный, а не «средний по больнице».

Понятно, что такая информация поступать должна по всем каналам и анализироваться комплексно, отсюда название стратегии – «Омниканальность». Надо сказать, название не очень удачное, суть ведь не в каналах, а в целостном и глубоком понимании. Однако такая схема показывает нам первое из возможных направлений стратегического развития.

Стратегический анализ теперь необходимо проводить не от конкурентов, как во времена Майкла Портера. Это серьезное изменение подхода, который во времена SPOD-мира преподавали в бизнес-школах: есть фирма, есть конкуренты и надо отличаться от них, то есть позиционировать себя на рынке (надо сказать, такая «наука» встречается в бизнес-школах до сих пор).

В BANI-мире необходимо перейти к другой картине мира, где клиент в центре и вокруг него «вращаются» компании и конкуренты (рис. 2). И уже от клиента строится маркетинг компании и далее управление всеми функциями предприятия. Именно в этом суть концепции Marketing Management, это построение менеджмента компании от маркетинга, который, в свою очередь, фокусируется на клиенте. Хороший пример такой стратегии – мобильные операторы. Однако у таких стратегий есть и недостаток – линейность их цепочки создания ценности.

Рис. 2. Смена картины мира предпринимателя от отраслевой конкуренции к клиенто-центричности.

Стратегия усложнения цепочки создания ценности

Второй путь, по мнению экспертов Школы менеджмента Слоуна, лежит в направлении изменения и усложнения цепочек создания ценности. Одно дело локальная и линейная цепочка создания ценности, где каждое линейное звено вносит свой вклад лишь в виде конечного продукта или услуги. И совсем другое, когда самые разные цепочки объединяются и интегрируются в рамках единого целого нелинейно и по принципу каждый с каждым (рис. 3). Идея состоит в том, чтобы перейти от линейной цепочки создания ценности к сложному взаимодействию большого количества цепочек.

Рис. 3. Линейные и сетевые цепочки создания ценности.

Здесь сразу возникает вопрос взаимодействия и передачи информации между участниками объединенной сетевой цепочки. А значит, кто-то должен взять на себя информационного-логистическое обеспечение этого взаимодействия. Это и есть логика построения платформы (см. врезку «Платформы и экосистемы»).

Питер Вайл и Стефани Ворнер назвали эту стратегию «Платформа и/или Модульный производитель». Модульный производитель – это компания, которая построила некоторый универсальный блок, который можно интегрировать в различные цепочки создания ценности. Хороший пример такой стратегии – система платежей PayPal, которая стала частью различных цепочек. И если мы хотим обеспечивать и управлять этими взаимодействиями, а также монетизировать их, тогда мы должны создать их информационного-логистическое обеспечение. Это и значит создать платформу. Однако у таких стратегий есть и недостаток – слабое понимание клиентского опыта.

Стратегия создания экосистемы

По мнению Питера Вайла и Стефани Ворнер, обе вышеприведенных стратегии имеют недостатки. И наиболее эффективной и прибыльной бизнес-моделью является их сочетание, которое они назвали «Драйвер экосистемы». Под экосистемой Питер Вайл и Стефани Ворнер понимают «координированную сеть компаний, устройств и клиентов с целью создания ценности для всех участников, которая становится точкой назначения в конкретной области (например, шопинге), обеспечивая превосходное обслуживание клиентов».

Это мощные и открытые платформы, которые позволяют объединять очень много разных поставщиков ценности для разных потребителей и создают не цепочки, а разветвленные сети создания ценностей. И при этом они не теряют конкретного клиента, работают с ним в режиме «внимательной социальной сети» и становятся для него «местом притяжения». Маркетплейсы – это самый очевидный пример такой бизнес-модели. 

Модель драйвера экосистемы - вершина развития бизнеса в в BANI-мире. Данное утверждение лишь результат наблюдения за такими компаниями. За этим не стоит никакой теории. И, возможно, пройдет несколько лет, и мы станем свидетелями появления новой модели.

Время – стратегический фактор

Время стало играть важную роль еще в мире VUCA, а в BANI-мире время – это главный стратегический фактор. Бизнес-ситуация меняется очень быстро и возможность построения устойчивых конкурентных преимуществ на базе статичных компетенций, к которой мы так привыкли, исчезает на глазах. Благодаря регулярно появляющимся «черным лебедям» и слабым сигналам, время стало чуть ли не самым важным стратегическим фактором. Уникальность построенных бизнес-моделей и продуктов очень быстро растворяется в массе копирований. И это требует постоянного поиска инноваций и быстрого изменения стратегии.

Предпринимателю нельзя ни на секунду отвлекаться от стремительно меняющейся рыночной ситуации. Именно поэтому, стратегический анализ клиентов сегодня уже не получается провести в кабинетных условиях, в рамках стратегической сессии, принять стратегические решения и потом их выполнять. Этот подход уже не работает.

Он начинается с получения данных от потребителей и стейкхолдеров, которые анализируются, в результате чего рождаются жизнеспособные гипотезы и идеи для стратегии. Затем они быстро тестируются на некоторых прототипах продуктов и через обратную связь корректируются. Так постепенно «вырастают» жизнеспособные стратегии и бизнес-модели. Стратегический анализ должен быть непрерывным, выполняться «здесь и сейчас» и в прямом взаимодействии с клиентами. 

Гибкость стратегии – стратегический фактор

Еще один очевидный стратегический фактор – гибкость. Как же обеспечить необходимую гибкость стратегии? Проблема в том, что в понимании большинства предпринимателей, стратегия – это нечто статическое и неизменное. Да, есть классическая стратегия выбора рыночных возможностей на основе сильных сторон компании, например, при проведении SWOT-анализа. Есть традиционный подход к формированию стратегии от существующих активов и компетенций. Этот подход обеспечивал компаниям развитие с минимальным риском в SPOD-мире. Но в быстро и драматично меняющемся BANI-мире компания не успевает реагировать на новые возникающие возможности и теряет рынок. В нынешнем мире подход «от наших сильных сторон» уже не приносит результаты, мир слишком изменился.

Сегодня единственное более-менее устойчивое преимущество – это масштаб бизнеса. Никаких других устойчивых конкурентных преимуществ практически нет, уникальность активов и компетенций исчезает мгновенно, рассеивается как дым.

Сегодня предпринимателю необходимо уметь очень быстро перестраивать стратегию, возможно, даже отказаться от своих сильных сторон и развить совершенно новые компетенции. Эту способность эксперты называют «стратегическими прыжками». Предпринимателю в BANI-мире придется научиться резко изменять области деятельности, экспериментировать и скачкообразно развивать новые компетенции. Стратегические «прыжки» – это необходимое умение в сегодняшнем мире.

Безусловно, это лишь некоторые ориентиры, при формировании стратегии в нынешнем BANI-мире. На многие и многие вопросы предпринимателю придется находить ответы самому. Однако заранее заготовленных ответов или привычных надежных подходов сегодня нет ни у кого. Забудьте про них. Они остались в прошлом, как и SPOD-мир. Ответы на стратегические вопросы придут по мере прохождения пути. Да, не всегда они будут радовать. Да, неизбежны провалы. Но такова жизнь в BANI-мире. И нам всем надо научиться жить в нем.

Комментарии 0