Одна из явных характеристик кризисной ситуации – высокая динамика, требующая столь же быстрого реагирования. Задача лидера – обеспечить высокую скорость принятия и реализации решений. Но как это сделать? На этот вопрос существуют два принципиально различных ответа:
- подправить практики регулярного менеджмента, перейдя на короткие управленческие циклы и добавив к ним некоторые элементы;
- принципиально изменить сам подход и принципы управления.
Давайте разберем, работают ли эти варианты и в каких условиях.
Управление на коротких циклах
Алкоголь в малых дозах безвреден в любом количестве.
Михаил Жванецкий
В ответ на вопрос «Что же делать в кризисе?» многие эксперты по регулярному менеджменту советуют пересмотреть и ускорить процессы и регламенты. Если процессы и регламенты нас тормозят, то очевидна идея – давайте их упростим и поднимем скорость реагирования до нужной.
Адепты регулярного менеджмента предлагают разные решения, но все они, как правило, сводятся к четырем главным идеям (см. рис).
Рис. 1. Изменения, которые предлагают адепты регулярного менеджмента.
- Сжать сроки управленческих циклов. Раз нельзя планировать на дальний горизонт, будем планировать на ближний. А значит, мы сжимаем планирование и вслед за ним горизонт постановки задач, время их реализации, контроля и анализа результатов. То есть мы сжимаем весь цикл управления и настраиваем короткие циклы с той периодичностью, которая нам нужна.
- Ускорить процессы и регламенты, освободить их от чрезмерно тормозящих элементов. Сжать сроки на этапах исполнения и контроля не так просто, старые регламенты и практики, часто не дают это сделать. Поэтому необходимо пересмотреть процессы и регламенты, найти места, где теряется время, что-то отменить, а что-то ускорить, насколько это возможно.
- Предельно конкретизировать постановку задач и обратную связь с сотрудниками. Раньше менеджеры могли ставить задачу в достаточно общих словах на среднем уровне абстракции (естественно, что для разного уровня сотрудников использовались разные уровни абстракции). Размытость постановки задачи может привести к тому, что сотрудник будет делать не то, что вы задумали. И в условиях высокой динамики будет потеряно ценное время. Поэтому важно ставить задачу с четким результатом, требованиями к его качеству, сроками, ресурсами, и, если необходимо, даже инструкцией по исполнению. С одной стороны, чтобы менеджер понимал, чем сотрудник занимается и мог его проконтролировать. С другой стороны, четкость постановки задачи дает людям немного спокойствия и опоры в турбулентности. А это особенно важно в BANI-мире.
- Добавить «щепотку человечности», которая должна помочь всему этому механизму «крутиться». Очевидно, что кризисная ситуация сильно «бьет» по сотрудникам, они находятся в тревожном состоянии и не понимают, что будет завтра. И очень часто адепты регулярного менеджмента добавляют к своим практикам что-то для мотивации, поддержки и заботы о людях. Например, в условиях неопределенности дополнительную ценность приобретает объяснение, зачем нужно сделать ту или иную задачу. «Ведь завтра все может поменяться, зачем же я буду это делать», – думает сотрудник. И ведь он нередко прав. Необходимо добавить мотивации, объяснить, зачем это нужно сделать сегодня, частью какой более общей задачи это является. Причем не формальным, а человеческим языком. Другие примеры: «Начал собирать раз в неделю всю компанию и разговаривать с людьми, отвечать на вопросы, успокаивать, вдохновлять, дарить надежду», «Регулярное открытое обсуждение с командой происходящего», «Практика индивидуальных бесед за чашкой кофе» (об этом мы писали в статье «Лидер в вихре кризиса. Часть 1. Фаза эмоциональной волны»).
«Щепотки человечности» – это уже движение в правильном направлении, но все-же это остается дополнительной приправой, а не центром, не главным. Главным, что помогает регулярным менеджерам выживать в высокой неопределенности, остаются правила и практики. Для регулярного менеджмента люди, по-прежнему, лишь ресурс.
Смерть регулярного менеджмента
Золотое правило гласит, что нет золотых правил.
Бернард Шоу
Иногда, при слабом и не очень динамичном кризисе выше перечисленные четыре меры работают. Однако, если кризис очень динамичный, их недостаточно, мы теряем слишком много времени на согласование изменений процессов и регламентов, мы вязнем в корпоративном сопротивлении и «болоте». А драгоценное время уходит.
Процитируем, наиболее, на наш взгляд, яркий пример – исследование лидеров военного времени, о котором рассказано в статье «Как война изменила корпоративную культуру на заводах Донбасса». Авторы исследования пишут:
Системный менеджмент одномоментно стал нерелевантен внешней среде — и системное управление неизбежно пришлось заменить ручным, снова взяв штурвал в руки. По сути, ни одно правило, ни один регламент нельзя было выполнить в полном объеме без ручной адаптации к внешним условиям….
Помимо долгосрочных стратегических программ мы рассмотрели и регулярные менеджерские практики. Нужно ли сохранить все совещания? Все комитеты? Ежегодную оценку результативности? Ежегодную оценку компетенций? Решение было принято простое и прекрасное: убрать все ритуальные практики, не создающие ценности. Были отменены многие признанные ненужными совещания, упразднены бессмысленные комитеты, сохранена, но в разы упрощена процедура оценки результативности.
Отмечу, хотя кое-какие практики в этом примере были упрощены, главный фокус – это нерелевантность системного менеджмента и полная отмена целого ряда практик. Авторы исследования приводят наглядный пример одной такой практики.
Знаете, что написано в компетенции «Предупреждать риски для жизни и здоровья»? «Останавливает работы при наличии угрозы для жизни и здоровья людей». В соответствии с этой компетенцией мы должны были бы очень низко оценить и даже уволить тех людей, которых в реальности награждали за спасение предприятия. Они не только не останавливали предприятие, видя риски для жизни людей, но, напротив, осознанно позволяли людям совершать рискованные шаги и даже подталкивали их к этому ради того, чтобы предприятие не остановилось.
Обратите внимание, что все три решения адептов регулярного менеджмента не предлагают кардинальных изменений подходов и принципов (о них мы писали в «Часть 2. Слишком регулярный регулярный менеджмент» этой статьи). Это позиция консерваторов, которые свято верят привычному регулярному менеджменту.
И мало кто из них задается вопросом: а адекватно ли управление по правилам и практикам (процессам и регламентам) текущей ситуации? Мы по умолчанию считаем, что регулярные практики должны быть всегда, они вездесущи и применимы к любой ситуации. И забываем об их родовых ограничениях. А ведь в условиях кризиса или высокой неопределенности практически все принципы и предпосылки регулярного менеджмента оказываются неверными, не адекватными реальности (об этом мы подробно писали в «Часть 3. Неадекватность принципов и предпосылок» этой статьи).
Напомним, что кризисная ситуация не просто быстро меняется, она еще неопределенная и непознаваемая, и в результате мы вынуждены управлять по-другому. BANI-мир и кризисы – это те ситуации, где практики регулярного менеджмента находят свой предел.
О ком забыл регулярный менеджмент?
Если коротко, то о людях – и о сотрудниках, и о менеджерах. Его принципы и предпосылки опираются на восприятие организации как бездушного механизма, а не живого «дышащего» организма. Нужно не просто отказаться от большинства (если не всех) жестких процессов и правил, нужно заменить их «живыми» решениями по ситуации и на местах, инициативой и ответственностью сотрудников (мы писали об этом в статье «Лидер в вихре кризиса. Часть 3. Извлечение опыта. Новые лидеры, сотрудники и культура»).
Говоря более развернуто, лидер должен:
- снять процессные ограничения, но четко обозначить те ограничения, которые неизменны и остаются, «так мы не делаем и этого не допускаем»;
- отказаться от долгосрочных прогнозов и планов, однако, дать людям направление движения, возможно, в виде ценностей или стратегического видения: «когда будешь решать, смотри туда и вот туда, а сюда не надо»;
- отказаться от готовых рецептов и решений, но повысить роль и значение решений каждого члена своей команды, расширить зону ответственности каждого до всей ситуации в целом;
- признать, что лидер не может видеть и учитывать все, вполне возможно, что кто-то из его команды лучше видит какие-то детали или «колдобины» на дороге. Высокая неопределенность ведет к тому, что падает доля отношений руководитель-подчиненный. Лидерам просто необходимо включать в решение своих сотрудников, вовлекать и их, а значит снять какие-либо ограничения на высказывание своего мнения и включить на максимум инициативность команды (об этом мы писали в «Часть 3. Неадекватность принципов и предпосылок» этой статьи);
- дать право на ошибку, но в то же время дать критерии хороших решений, обозначить, что такое сейчас, в текущей ситуации, хорошее решение. Критерии, пусть не исчерпывающие, это, скорее всего, невозможно, но хотя бы частично снимающие неопределенность, возможно, просто в виде примера «сейчас хорошее решение вот такое, а плохое такое».
Все эти шаги ориентированы на людей, на то, чтобы стимулировать их внутренние силы и способности для борьбы с неопределенностью. И они дают людям существенно более гибкие ориентиры при принятии решений, чем правила, практики и процессы. Простым укорачиванием управленческих циклов нельзя добиться такого уровня гибкости и способности осмыслить ситуацию. И, как показывает множество примеров, во времена высокой неопределенности это работает лучше.
Увы, опыт показывает, что многие продолжают опираться на свои процессы и регламенты даже в очень сильный кризис. Но, мы уверены, – это большая ошибка. Рациональность регулярного менеджмента в кризисных ситуациях не помогает, а приводит к ошибкам. Человек, команда и любая социальная организация – это нечто существенно более мудрое и эволюционно устойчивое, чем любая рациональная система правил. Надо лишь не побояться сделать шаг к этой мудрости.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь