Сбалансированная система показателей (BSC)

Для чего нужна сбалансированная система показателей

Сегодняшняя реальность такова, что рынок постоянно совершенствуется, запросы конечного потребителя товаров и услуг меняются с каждым днем. Для развития компании и повышения конкурентоспособности важно уметь быстро адаптироваться ко всем изменениям, увеличивать мощности, улучшать обслуживание покупателей, расширять ассортимент и контролировать уровень цен. 

Оперативное управление – ключ к успешному менеджменту, оно позволяет оперативно принимать правильные управленческие решения. Важно, чтобы эти решения были скоординированы и направлены на достижение более долгосрочных, стратегических, целей. 

Главная задача для руководителя – видеть, какой будет компания в долгосрочной перспективе и делать шаги (то есть текущие управленческие решения) к воплощению этой стратегии развития в жизнь. Именно стратегия – это тот ключевой момент, который позволяет выстраивать бизнес-процессы, бюджет, ресурсы, поиски ключевых клиентов, расширение ассортимента и многое другое.

Основная проблема большинства российских компаний заключается в том, что они не видят конкретную стратегическую цель, вернее, не умеют определять четкие ее границы. Для них непосильная задача – идентифицировать цели, которых нужно достичь. Поэтому не получается правильно распределять имеющиеся ресурсы для достижения этих целей.

Содержание стратегии развития бизнеса – это только полдела. Самое важное, а порой и самое сложное – это ее понимание. Причем понимать стратегию должен не только руководитель, но каждый член команды, каждый рядовой работник – понимать стратегию, и свою роль в ее реализации. Вот для этого всего и нужна сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC).

Немного истории

Два ученых из Гарвардского университета Р. Каплан и Д. Нортон в начале 90-х годов исследовали имеющиеся на тот момент системы оценки эффективности деятельности компаний и пришли к выводу, что оценка одних только финансовых показателей не дает полной и достоверной картины развития бизнеса. На основе такой оценки невозможно увидеть реальную динамику развития предприятия. 

Для более точной картины нужно анализировать и контролировать дополнительные, нефинансовые аспекты. Ранние статьи ученых предлагали простой метод включения нефинансовой информации в систему показателей по четырем областям: 

Разработка системы сбалансированных показателей заключалась в выборе нескольких целей, способа их измерения и целевого значения в каждой области. Важно, чтобы все цели и задачи были взаимосвязаны с одним или несколькими экономическими показателями эффективности. Таким образом, система ВSC представляет собой инструмент стратегического управления результативностью компании.

Для кого предназначена сбалансированная система показателей BSC

1.             Конечно же, для руководителей и собственников компании, которые ставят четкие стратегические цели, при этом конкретизируют задачи, необходимые для достижения реализации этой принятой стратегии развития бизнеса. Им BSC дает ответ на вопрос, насколько акционерам будет интересно и выгодно инвестировать финансовые активы в бизнес.

2.             Для менеджеров по работе с клиентами – им станет ясно, как они могут привлечь новых клиентов и / или улучшить работу с уже имеющимися. В чем конкурентные преимущества компании.

3.             Для среднего управленческого персонала – ему система BSC даст представление о том, какие бизнес-процессы играют наиболее важную роль при реализации конкурентных преимуществ компании. За счет каких нематериальных активов станет возможно повысить конкурентоспособность предприятия (здесь речь идет о системе мотивации прочего персонала при выполнении их ежедневных задач).

Как построить сбалансированную систему показателей на предприятии 

Как известно, прежде чем построить дом, необходимо понять, что он вам действительно нужен, составить план действий и нарисовать схему того, как и что следует строить. При формировании сбалансированной системы показателей придерживаемся того же принципа – вначале определяем необходимость действий, составляем план.

Анализируем необходимость нововведения

На этом этапе мы понимаем необходимость составления конкретных долгосрочных планов развития. Ключевое слово – «конкретных», то есть четко определенных – ведь от этого зависит постановка стратегических целей и задач.

Саму стратегию развития бизнеса нужно четко сформулировать – только главному руководству компании под силу определить, что оно хочет получить, например, через 5 лет. И только после этого можно приступить к дальнейшему планированию системы BSC.

Определяем объем внедрения BSC

Здесь мы должны определить, для каких уровней и структур компании мы будем строить и внедрять сбалансированную систему показателей. На этом этапе важно понимание, что BSC не заменяет стратегию развития компании, а только является инструментом ее реализации (иными словами, воплощения ее в жизнь).

Для начала мы определяем вовлеченные подразделения – чем их больше, тем лучше передача, понимание и делегирование задач с верхних уровней управления на нижние.

Далее – выбор перспектив. Что это такое? Это те сферы деятельности компании, которые будут затронуты при построении и внедрении системы сбалансированных показателей. Учитывать только лишь финансовую сторону вопроса в настоящее время невозможно. Однако зачастую (для крупного и среднего бизнеса) учитывать только четыре перспективы, предложенные Капланом и Нортоном, недостаточно. Их число может достигать 10. Вполне возможно, что схема будет вмещать в себя и более 10 проекций, при этом каждая их них будет содержать несколько целей, взаимосвязанных между собой. Ведь стратегия развития бизнеса – это не одна конкретная цель, это совокупность приоритетных направлений развития компании.

Есть компании, которые чересчур ориентированы на достижение запланированных финансовых показателей, при этом не учитывают интересы собственного персонала. У них встречаются проблемы с высокой текучестью кадров. Есть компании, которые слишком клиентоориентированы – при этом запланированные финансовые показатели реализуются на всегда. В этих случаях, внедрение системы сбалансированных показателей обеспечивает равноправное рассмотрение всех аспектов деятельности компании и позволяет избежать перекоса в определении важных стратегических аспектов деятельности.

Конкретизируем цели по каждой перспективе

Это можно представить схематично:

Стратегия → перспектива (от 4 до 10 в среднем) → стратегическая цель (по каждой перспектив их может существовать несколько).

Каждая сформулированная цель конкретизирует уже определенную в компании стратеги. Слишком малое их количество (менее 10) говорит о формальном подходе к построению системы сбалансированных показателей – не все важные аспекты деятельности затрагиваются. Слишком большое их количество говорит о невозможности компании сосредоточить свое внимание на самом важном для компании, а также о том, что далеко не все выбранные цели являются значимыми. Оптимальное их количество – от 20 до 25.

Составляем стратегическую карту

Все сформулированные на предыдущем этапе цели формируют некую совокупность – стратегическую карту. Она показывает, какие задачи в обязательном порядке нужно реализовать для достижения запланированного итога.

Выбирать цели следует таким образом, чтобы они были взаимосвязаны. Для чего? Для того, чтобы они могли влиять друг на друга. Когда достигается одна конкретная цель, это служит шагом к реализации другой и так далее по цепочке, пока мы не достигнем самую главную цель – реализуем запланированную стратегию развития бизнеса.

Если какая-то установленная цель выпадает из этой цепочки – ее следует отбросить (удалить или заменить на другую цель). Для этого следует вернуться к третьему этапу построения. 

Важно! Все определенные цели служат исключительно для достижения главной – реализовать запланированную стратегию.

Выбираем показатели

По какому принципу? Измеримости. Мы выбираем показатели исключительно под выбранные цели таким образом, чтобы реально было их измерить в количественном или качественном выражении. Но и здесь есть нюанс – мы должны реально смотреть на возможности компании (и отдельных ее подразделений). Поэтому показатели следует выбирать таким образом, чтобы их было реально достичь. 

Например, если отдел продаж в течение года смог достичь увеличения объема продаж всего на 10 процентов, глупо ставить им задачи утроить этот показатель через 5 лет, при том, что никаких дополнительных изменений в компании не произойдет. И тут речь даже не о повышении квалификации / обучении персонала или премировании сотрудников в целях мотивации, сколько об особенностях рынка, конкурентной среды на внешнем рынке, о возможностях увеличения производственных площадей и иных нефинансовых аспектах.

Совет: установите значения показателей, исходя из всего срока планирования стратегии (если вы составили стратегический план на 5 лет, то определите значения показателей на конец этого периода). Помимо этого, установите промежуточные значения (например, на конец каждого года или, если позволяют ресурсы, на меньший период – квартал, месяц) – так вам будет удобнее отслеживать реальное положение дел и корректировать процесс реализации стратегии в соответствии с плановым.

Какие цели мы достигнем при внедрении сбалансированной системы показателей на предприятии?

Конечно речь идет о понимании того, какой бизнес-процесс в итоге способствует решению тех или иных запланированных задач, что ведет к достижению стратегических целей. От не приносящих никакого результата мероприятий следует избавляться, как от ненужного балласта, тормозящего развитие компании.

Те же бизнес-процессы, которые вносят вклад в реализацию общего стратегического плана, необходимо отслеживать на предмет соответствия запланированным результатам.

Как работает система?

Здесь легко проследить своеобразную иерархию. На верхушке пирамиды будет располагаться общая единая стратегия – то, что мы планируем иметь в долгосрочной перспективе. Она распространяет свое действие на все уровни и подразделения: делегируется, конкретизируется во всех подразделениях. Далее для каждого отдела в подразделениях ставятся свои задачи, направленные на достижение стратегических целей. И в конечном итоге – для каждого вовлеченного сотрудника мы имеем индивидуальный план работы, направленный на достижение конкретных показателей (напомним, не только финансовых).

Не забываем про контроль!

Если вы думаете, что внедрили однажды ССП и теперь можете о ней забыть, вы ошибаетесь. Как и любая система, она нуждается в постоянном анализе, оценке и, возможно, корректировке. Ведь фактическая ситуация на рынке очень часто не соответствует запланированным процессам.

Для улучшения работы BSC каждый год нужно корректировать систему, исходя из тех результатов деятельности, которые мы получаем на отчетную дату. Однако, никто не запрещает это делать и чаще – если только вам позволяют ресурсы.

Итак, на отчетную дату следует проанализировать:

Для чего все это? Как раз для того, чтобы своевременно корректировать работу бизнес-процессов компании, а также для прогнозирования новых мероприятий, которые помогут достичь главную цель. 

Какие преимущества дает использование BSC

Во-первых, мы четко определяем главную цель развития предприятия и задачи, которые нам помогут ее достичь. Все остальное отметается, как ненужное, неважное, оттягивающее на себя ресурсы. Которые, при применении сбалансированной системы показателей, направляются как раз-таки в нужное русло. Конкретика целей и задач – вот первый положительный аспект.

Во-вторых, всем подразделениям, отделам и каждому работнику, в частности, становится понятно, что от него хотят, что нужно сделать, чего достичь.

В-третьих, каждый видит итоги своей работы, ее результаты и оценивает, насколько его результат соответствует общей стратегии компании. Помимо всего прочего, каждый работник видит и понимает главную цель, которой добивается руководство, для чего прилагаются все усилия.

Ошибки, которые допускаются при внедрении BSC

1. Система сбалансированных показателей не заменяет систему управления предприятием. BSC – это инструмент контроля за реализацией стратегических целей. Стратегические цели – это не совокупность оперативных показателей, которые отражают эффективность деятельности в настоящий (текущий) момент. BSC – это инструмент развития предприятия, когда меняются бизнес-процессы, их структура, системы управления. Он никак не связан с планированием текущей деятельности.

2. Часто само понятие стратегии заменяют определением системы сбалансированных показателей. Это неправильно. Прежде всего, в компании должна быть четко сформулирована стратегия развития. Без этого построить BSC невозможно. Она не заменяет стратегию, это инструмент управления уже разработанной стратегией развития бизнеса.

3. Пытаетесь сэкономить ресурсы при разработке и внедрении ССП, путем копирования чужой системы? А вот и зря! Чаще всего такой способ экономии оборачивается в конечном итоге еще большими затратами – нередко чужая сбалансированная система показателей не соответствует вашим стратегическим целям, что в итоге приводит к достижению совершенно иных, не нужных вам результатов (и показателей деятельности).

4. Неправильно определены ключевые показатели – соответственно перед работниками ставятся совершенно другие задачи, результаты получаются совершенно отличными от запланированных.

5. Отсутствует мотивация работников: учитывайте этот немаловажный факт – если работники не хотят выполнять работу, совершенствоваться – сама система BSC обречена на провал.

6. Отсутствует контроль за работой системы, и соответственно, она не корректируется время от времени исходя из реалий развития компании и достижения стратегических запланированных результатов.

Что нужно делать, чтобы избежать вышеописанных ошибок при внедрении BSC

Ключевыми факторами здесь будут:

1. Адекватная и правильная первоначальная оценка сложившейся ситуации на предприятии, необходимости в разработке и внедрении BSC. Здесь важно оценить готовность компании к предстоящим изменениям. 

2. Правильная постановка стратегических целей, определение ключевых показателей. 

3. Отсутствие формального подхода к разработке и внедрению. Важно закрепить построение и внедрение BSC в соответствующих руководящих приказах и документах.

4. Система контроля должна быть достаточно развита, чтобы обеспечивать постоянный мониторинг работы персонала в достижении поставленных задач.

Когда следует повременить с внедрением BSC

Сбалансированная система показателей противопоказана в случае, когда компания только начала свой бизнес и находится в самом начале своего пути. Маленькие масштабы и объемы производства не позволят разработать и внедрить достаточно адекватную и функциональную систему. Также лучше отложить данные мероприятия, если компания переживает кризис (экономический, стратегический или иной). В этом случае ресурсы следует направить, в первую очередь, на его преодоление.

Слабый финансовый и управленческий учет также не позволят вести наблюдение и контроль за ключевыми показателями, отслеживать их динамику во времени. В этом случае, все затраты по внедрению BSC будут осуществлены впустую. 

Важно сначала грамотно провести подготовку компании – оценить необходимость и возможность разработки и внедрения сбалансированной системы показателей, разработать четкую стратегию развития компании. Тогда и только тогда, вас будет ждать успех.

Комментарии 0