Система KPI с позиции собственника: волшебная пилюля или головная боль?.

Результативность vs эффективность

Для начала определимся с понятиями. Дословный перевод Key Performance Indicators 2 — „ключевые показатели производительности”. Производительность можно измерять по-разному, поэтому под аббревиатурой KPI каждый понимает что-то своё. Когда речь идёт о системе ключевых показателей, необходимо определиться, что именно и для каких целей мы хотим измерять. В практике управления ключевые показатели могут быть:

1) показателями результативности — мы измеряем сам факт получения результата и количество этого результата («сколько вешать в граммах»);

2) показателями эффективности — мы сопоставляем достигнутый результат и его объём с ресурсами, которые были на это затрачены (время, силы, деньги, материалы и т. п.). Иными словами, если мы хотим получить «завес в граммах» с точностью до микрограмма, важно понимать, сколько усилий придётся на это потратить и нужны ли такие затраты.

Как вы понимаете, для разных целей используются разные показатели. Допустим, руководство ставит задачу сбытовому персоналу привлекать не менее 100 новых клиентов в месяц. Это показатель результативности. А теперь подумаем над следующими вопросами:

• сколько всего платёжеспособных клиентов на этом рынке? И сколько из них стабильно закупают товар у конкурентов? Сколько усилий и времени нужно потратить сотрудникам коммерческой службы, чтобы найти и перетянуть на себя этих новых клиентов?
• какой объём дополнительной выручки принесут эти новые 100 клиентов?

Ответы на эти вопросы уже дают показатели эффективности.

Если смотреть на показатели с позиции собственника, то его в первую очередь интересует именно эффективность, то есть отдача на вложенный/потраченный ресурс.

Пример из практики. Перед производственно-торговой компанией поставлена задача выйти на прибыльность в течение нескольких лет. Для увеличения прибыли новый коммерческий директор, пришедший в эту компанию, предложил существенно расширить продуктовую линейку товарами сторонних производителей, тем самым увеличив оборот. Это решение было принято как стратегический вектор работы, компания начала набирать персонал для развития дистрибьюции. При этом руководство не учло два важных фактора:
1) загрузка собственного производства на тот момент составляла порядка 30% от имеющихся мощностей (при полностью сформированной штатной структуре производственного и обслуживающего персонала);
2) маржинальность продаж товаров сторонних производителей с учётом всех условий отгрузки составляла порядка 1,5%, что не покрывало даже затраты на обслуживание сбытовой структуры.
В результате предпринятых усилий показатель по объёму выручки вырос в несколько раз. Выросла ли прибыль? Конечно, нет.

Выводы:

• Для собственника, да и для бизнеса в целом, ключевыми являются именно показатели эффективности.
• Показатели результативности важны на последующих уровнях управления (уровне конкретных бизнес-процессов и подпроцессов).

KPI vs MBO

Второй важный момент, на который предлагаю обратить внимание, — применение показателей для оперативного управления конкретными сотрудниками. Многие владельцы бизнеса, задумываясь о повышении эффективности, стремятся внедрить систему мотивации, основанную на оплате за результат. В этой связи концепции менеджмента предлагают ещё один модный инструмент — управление по целям, или Management by Objectives (MBO).

Management by Objectives (MBO) — это процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации 3.

На практике концепцию MBO часто путают с управлением на основе ключевых показателей. В чём разница между этими подходами и почему важно её понимать при построении материальной мотивации? Разница показана в таблице 1.

Таблица 1. Различия подходов KPI и MBO.

Если посмотреть на эту ситуацию с позиции интересов собственника, то применение концепции MBO будет для него продуктивным только в случае, если он:

• находится в оперативном управлении и выполняет функции генерального директора;
• глубоко погружён в ежедневную работу компании, готов регулярно тратить силы и время на выработку целей и задач для своих подчинённых и обсуждение с ними результатов.

Кроме того, использование концепции МВО требует определённых условий:

1. развитой культуры управления на всех уровнях вплоть до начальников отделов и цехов на производстве. Руководители должны уметь выделять цели и задачи для сотрудника и самостоятельно описывать их по критериям SMART 4, определять приоритеты в постановке целей и задач на определённый период и при этом не впадать в избыточность;
2. наличие системы внешнего независимого анализа и контроля поставленных целей/задач и оценки их достижения. Чтобы избежать субъективности и предвзятости руководителя, цели и задачи должны проходить „экспертизу” специалиста, который хорошо понимает как деятельность компании в целом, так и общие правила управления. Как правило, таким экспертом выступает компетентная служба персонала.

В остальных случаях управление по целям либо не будет реализовано в полной мере, либо, если вы являетесь собственником, будет регулярно вызывать у вас раздражение необходимостью вникать в детали. Кроме того, погружаясь в оперативное управление, собственник зачастую теряет целостную картину бизнеса и возможность совершить глобальный прорыв. Снижается качество управления развитием.

Выводы. Для собственника более эффективным является управление на основе ключевых показателей (KPI).
Управление по целям более эффективно:

• для руководителя, отвечающего за операционную деятельность или конкретный бизнес-процесс как дополнительный инструмент управления сотрудниками;
• в ситуации относительной стабильности (как во внешней среде, так и самой компании);
• для задач управления внутренними проектами (например, внедрение системы менеджмента качества);
• для управления сотрудниками, чья деятельность никак не влияет на финансовые, производственные и маркетинговые показатели компании.

Виды показателей

Ещё один важный момент при выстраивании системы KPI — понять, а что собственно можно считать „ключевыми” показателями. В процессе своей практики я выделила три группы показателей, которые так или иначе используются в управлении. Они сведены в таблицу 2.

Таблица 2. Три группы показателей, использующихся в управлении.

Очевидно, что в систему KPI могут включаться показатели, относящиеся к первым двум группам, поскольку:

• они поддаются управлению, то есть теми или иными управленческими действиями и усилиями сотрудников можно влиять на значения показателей;
• значения этих показателей в явном или косвенном виде влияют на ключевые бизнес-результаты (финансовую стабильность, прибыль, позицию компании на рынке).

Для некоторых должностей именно нормативы становятся основными (а иногда и единственными) KPI. Например, для производственного или складского персонала.
При этом для целей мотивации подход к использованию показателей каждой группы разный.

• Для показателей управления определяются плановые значения, которые можно перевыполнить, размер премии пропорционален достижению плановых значений или их перевыполнению 5.
• Для нормативов устанавливаются предельные допустимые значения, премия выплачивается по принципу «да\нет»: если возникает отклонение в худшую сторону, премия не выплачивается; если норматив лучше, чем предельное значение, премия, как правило, не увеличивается.

Система взаимосвязанных показателей

Для того чтобы ваши KPI работали на достижение стратегии компании и её ключевых целей, все показатели так или иначе должны быть взаимоувязаны между собой. Это означает, что достижение одного показателя должно способствовать достижению других показателей, а не блокировать их. Самым известным инструментом для построения взаимосвязанных показателей является сбалансированная система показателей (BCS) 6. Однако, на мой взгляд, BSC — не всегда применима в российской практике управления по целому ряду причин:

• избыточность и трудоёмкость: сбалансированная система показателей предполагает разработку показателей в четырёх так называемых „перспективах”: финансы, клиенты, бизнес-процессы и обучение и развитие. В российской практике разработка и балансировка показателей во всех четырёх перспективах зачастую затруднительна и избыточна. Для повышения эффективности управления в большинстве компаний достаточно чётко определить показатели в области финансов, сбыта, производственной деятельности, обеспечивающих процессов (логистика, хранение), что уже само по себе трудоёмко;
• уровень культуры и управленческой грамотности: сбалансированная система показателей основана на трансляции стратегических целей через систему показателей до всех сотрудников, что опять же затруднительно для многих российских компаний в силу отсутствия стратегии как таковой и особенностей корпоративной культуры. Я редко встречала компании, где вовлечение рядового персонала в стратегическое планирование безопасно для компании с точки зрения конфиденциальности, а сотрудники достаточно компетентны, чтобы воспринять декомпозицию стратегии до их персональных целей.

Поэтому в своей практике я осознанно дистанцируюсь от ряда принципов сбалансированной системы показателей и говорю о системе взаимосвязанных показателей, делая акцент именно на важность взаимосвязи между ними. Основных принципов, которые, на мой взгляд, необходимы и достаточны для построения системы показателей, всего четыре.

1. Все показатели должны способствовать достижению ключевой цели бизнеса, которую собственники определили на долгосрочный период. Эта цель может лежать в одном из трёх основных направлений:
   • масштабирование, экспансия на существующем рынке;
   • повышение внутренней эффективности, увеличение отдачи от имеющихся ресурсов (мощностей, технологий, персонала и т. п.) при оптимальных затратах;
   • инвестиционное развитие: внедрение принципиально новых технологий/продуктов, выход на другие рынки.
2. Показатели разбиваются (декомпозируются) на более мелкие таким образом, чтобы достижение показателей более „мелкого” порядка (нижнего уровня) способствовало достижению показателей верхнего уровня. При этом важно на каждом уровне охватить максимальное количество показателей, влияющих на достижение генеральной цели, из которых затем выбрать наиболее значимые и оказывающие существенное влияние.
3. Обязательно определяются не только вертикальные связи между показателями, но и горизонтальные, то есть влияние друг на друга показателей, находящихся в смежных областях или на одном уровне.
4. За каждый показатель должен быть назначен только один ответственный. Чем выше показатель в иерархической системе (чем ближе по уровню он к генеральной цели), тем на более высоком уровне управления должна быть ответственность.

* * *

Мы рассмотрели основные положения и подходы, которые важно учитывать при построении системы показателей. Во второй части статьи я расскажу о типичных ошибках при выстраивании системы KPI, покажу, на какие подводные камни этого инструмента управления нужно обратить внимание и как их обойти, а также приведу пример системы взаимосвязанных показателей.

Комментарии 0