Сотрудники, которые играют в игры

Много лет назад методологии корпоративного обучения поняли, что формат условной лекции (монолога с последующими вопросами и ответами) дает очень малую эффективность на выходе. Работает (вернее, не работает) это, например, так: сотрудники прослушали обучение по управлению проектами и продолжили развивать организацию через разнонаправленные действия, слабо координированные между подразделениями. Или приняли участие в тренинге по предоставлению обратной связи, покивали, улыбнулись, попробовали друг на друге, а, с понедельника, продолжили давать своим сотрудникам обратную связь абсолютно так же, как и раньше.

Объясняется это тем, что процесс изменений (особенно, личностных, поведенческих) гораздо более длительный и сложный, чем «обучились и поменялись по щелчку пальцев». Человек с большей вероятностью изменится, если пропустит глубоко через себя понимание того, что иначе уже нельзя, и, далее, через действия попробует новые инструменты управления, коммуникации, новые способы поведения, поймет разрыв между тем, что и как он делает сейчас и способами, приемами, нормами, которые даются на тренинге.
В ответ на эту потребность много лет назад и появился формат деловых игр. Они бывают разные: настольные, ролевые, и т.д.

Характеристики деловых игр

Диапазон применений деловых игр широк — от разработки стратегии и управления компанией до сложных переговоров. У них есть общий набор характеристик.
Тип игры. Игры бывают развлекательные, обучающие, диагностические, трансформационные. Они носят общее название «игры», но строятся по совершенно разным принципам, хотя и могут иметь схожую структуру.
Игровая ситуация (контекст и цель), то есть что участники получат «на входе»: сценарий слияния компаний, внутреннего организационного конфликта, стратегической сессии, проблемного проекта или запутанной финансовой ситуации в организации, или набор Lego для сборки стенда, а также реальный реквизит для игры. Цель игры может быть определена, а может и нет. 

Тут к месту несколько инсайтов о ситуациях и целях деловых игр.

1. Обучение (и деловые игры, как его часть), как правило, организуется в ответ на одну или несколько острых управленческих проблем. Возникает естественный соблазн подступиться к их решению в игровом формате. Например, пусть договорятся насчет нашего самого крупного инвестиционного проекта. Однако, результатом этого будет незамедлительное превращение игры в производственное совещание, где каждый участник моментально займет годами отработанную для себя роль.
2. Аналогичный стереотип работает в отношении цели игры. Предположим, мы имитируем слияние двух организаций с разными целями и культурами. Так хочется сказать: «Договоритесь о слиянии и разработайте план». Как результат — играющие будут стремиться хорошо выглядеть в глазах тренеров (а также стоящего у них за спиной генерального директора), и, всем коллективом, войдут в социально-приемлемую роль способных договариваться между собой.
3. В ходе практически каждой игры участники задают нам вопрос: «А что мы должны достичь в ходе игры? Договориться, прийти к консенсусу, разругаться, не прийти ни к какому решению?» И, каждый раз мы отвечаем: «А это все зависит от конкретной игры и от вас». Иногда цель должна быть задана, а иногда нет. Представим себе, что играющим ставится цель прийти к соглашению, а среди зрителей будет сидеть их директор и оценивать, а как же его сотрудники умеют договариваться. Договорятся ли они? Обязательно! Будет ли игра интересной и обучающей? Да, примерно, как зубная боль. Получит ли директор объективное представление о потенциале и компетенциях своих сотрудников? Решайте сами. Поэтому, пусть они договариваются о полете на другие планеты, и в группе будет много сторон с различными интересами. К чему придут — к тому и придут, а каждый либо достигнет своей цели, либо не совсем, либо вообще не достигнет. Все как в жизни. И на разборе игры можно поговорить об этом — об итогах, чувствах, проявленных сильных и слабых сторонах. Все как в жизни.

Набор ролей участников (для ролевых игр) и правила командного взаимодействия. Роль (если есть) включает в себя описание предыдущей истории участника, связанной с контекстом игры (например, вы директор, 20 лет назад создали эту организацию и, к настоящему моменту, полностью выгорели), его позиции в игре, скрытые цели и мотивы, видимую модель поведения. Правила командного взаимодействия определяют допустимый формат взаимодействия (например, можно ли участникам говорить между собой, кто лидер и т. д).

Сценарный план (количество игровых тактов, продолжительность, разборы промежуточных и итоговых результатов).

Правила игры и возможности. Например, у участников есть право один раз за игру запросить помощь зала, помощь ведущего, или существуют определённые правила прохождения ходов, принятия решений по итогам тактов игры). Среди правил могут быть и явные запреты, например, у вас нет возможности завершить игру решением «мы соберем совещание и решим все завтра». Это завтра находится вне рамок игры, а решение, каким бы оно ни было, необходимо принять сейчас.

Роль зрителей (если игрой предусмотрено участие как играющих, так и зрителей): как правило, в игровом процессе могут участвовать 6-8 человек, а участников обучения может быть больше. Вариантов два — либо играть в несколько потоков, но, это требует участия опытных ведущих, либо вовлечь в игру зрителей. Это абсолютно решаемая задача, зрители под управлением ведущих могут, например, выявлять скрытые мотивы участников и давать комментарии по итогам игры. В каждой группе находятся те, кто предпочтет эту роль.

Вредные советы

Не можем удержаться от рекомендаций, как сделать игру не только бесполезной, но и скучной или даже разрушительной для той команды, которая пришла на тренинг.

1. Внимательно изучите организационную структуру организации и роли сотрудников, которые пришли к вам на обучение. Перенесите эти роли в игру. Не пройдет и десяти минут, как и участники, и вы ощутите себя на типичном производственном совещании с форматами, моделями, граблями и шаблонами их ежедневной работы. С эффектом от игры можете попрощаться сразу.

2. Заложите все решения в игру заранее, пусть у участников останется минимум творчества и самостоятельности.

3. Не давайте возможность уточнять правила, пусть игра будет максимально стрессовой для ее участников.

Мифы про игры

   Это не так. Для некоторых коллективов диалог с ведущим тренинга — неприемлемая вольность, тогда как другие легко прыгают с 7-метрового берега в реку в качестве одного из шагов игры. Может появиться законный вопрос: а в какой ситуации игра будет не подходящим инструментом? Вряд ли можно перечислить все ситуации, но, мы бы не рассчитывали на успех в том случае, если организация парализована острым внутренним конфликтом, либо культурой страха. В этом случае, участники либо «прыгнут в окоп» и не раскроются, либо переругаются уже не по-игровому. И тут неизвестно, что хуже.

Для игры важно желание участвовать и безопасное пространство. Вспомним частный случай игр — тимбилдинги, где в одном спортивном пространстве на равных должны проявиться молодые сотрудники и скажем бухгалтер старше 50 лет. Обычно всем не очень комфортно в условиях вынужденного или даже принудительного сближения, хотя бывают и исключения — схожего возраста или интересов дружный коллектив, где охотно и с удовольствием играют вместе, например, ходят под парусом или играют в волейбол в мокрых футболках. Этот миф легко превращается во вредный совет: сближайте людей принудительно, не оставляйте им выбор, яко бы стерпится-слюбится. Но вместо «стерпится-слюбится», участники и заказчики игры будут утешаться другой поговоркой: «время лечит».

Думаем, все что написано выше объясняет, почему это не так.
 

Вроде бы, директор и HR-менеджер посмотрят и сразу увидят кто на что способен. Конечно, игры дают определенное представление о возможностях сотрудника, но, не стоит их рассматривать, как единственно верный инструмент оценки, слишком много влияющих факторов: как тренер «качнет» играющих, будет ли играющий «в ресурсе» или уставший, доверится ли он тренеру и соседям по столу, будут ли участники уставшими от предыдущего обучения и т.д.

Деловые игры — один из самых сложных управленческих инструментов, и им можно как здорово улучшить ситуацию в команде, так и ухудшить настолько, что потом долго придется возвращаться в нейтральное положение. Любое принуждение — сближаться, отвечать на вопросы, выходить из зоны комфорта и не бояться оценок, осуждения, насмешек и припоминаний после — вызовет сопротивление и недовольство, осадок которого еще долго не растворится после игр. Поэтому если атмосфера в коллективе дорога вам, рекомендуем крайне тщательно выбирать тренеров и тренинги. Но для начала ответьте себе на вопросы:

• «Чего я хочу добиться этим мероприятием?»
• «Какую хочу задачу решить?»
• «Эта проблема в коллективе и осознается коллективом, или проблема в моей голове и мне кажется (я хочу) провести тренинг для своего успокоения?»
• «Как я увижу по коллективу, что все успешно получилось?»
• «Что нужно учесть, чтобы не ухудшить ситуацию?»

Комментарии 0