Стили управления компанией. Часть 1. Четыре стиля управления

Упрощенно, подходы и стили менеджмента можно классифицировать по уровню сложности решаемых задач. Можно выделять четыре основных стиля управления: бюрократический, экспертный, командный и директивный. Несомненно, есть и другие стили управления, на основе других критериев, но эти четыре, на наш взгляд, базовые. Поэтому начать стоит с них.

Бюрократический стиль или стандартизация операций и процессов

Минцберг назвал этот стиль «стандартизация операций и процессов» (см. врезку).

Пример бюрократического стиля: «Я даю инструкции (регламенты, описания действий) как тебе выполнять операции, и это стандарт для всей компании. Инструкции связаны в цепочки — бизнес-процессы. Выполняй все строго в рамках инструкций. Твоя ответственность – за выполнение операций (как и других исполнителей), а я, в свою очередь, отвечаю за исполнение задач в целом перед вышестоящим руководством. Я контролирую всю деятельность по получению результата, а уже как следствие этого – сам результат. Если я захочу что-то изменить, то я меняю формальные инструкции (регламенты, процессы). Все твои инициативы только в рамках, которые допускают инструкции. Тебя защищает то, что ты часть единой системы инструкций и работаешь в рамках того, что они допускают».

Для каких задач подходит такой стиль управления?

Что такое простая задача? Это та, которую можно решить по инструкции или по справочнику. Регламенты хорошо работают с задачами, выполнение которых можно описать, пошагово и четко задать действия, сводя их к формальным алгоритмам. Это те задачи, уровень сложности которых позволяет разработать четкую и однозначную инструкцию, напоминающую инструкцию по сборке табуретки из ИКЕА. Например, call center обрабатывает входящие звонки и есть, условно 10 шаблонных ответов или перераспределение на вторую линию поддержки. В фреймворке Cynefin (о нем мы расскажем во 2 части статьи) такие задачи называются «ясными» и «очевидными».

Преимущества бюрократического стиля управления

1. Главное преимущество бюрократии – возможность масштабирования. Этот подход позволяет выстроить работу с большим количеством сотрудников, при минимальных требованиях к их квалификации. Хорошо разработанный регламент делает процесс работы настолько простым, что обучить ему можно даже низкоквалифицированного сотрудника.
2. Второе преимущество – бюрократия снижает зависимость компании от личностей. Если в компаниях, основанных на директивном управлении, эффективность компании критически зависит от руководителя, то с внедрением регламентов и инструкций она становится более устойчивой: задачи выполняются в рамках прописанных процедур, даже если лидер непосредственно не руководит и не отдает указания.

Недостатки бюрократического стиля управления

Этот стиль управления имеет и серьезные издержки.

1. Во-первых, он отключает инициативу и мотивацию сотрудников, включая руководителей. Люди оказываются зависимы от инструкций: боязнь отклониться от регламента и получить отрицательные последствия (штрафы, замечания или выговоры) побуждает их строго следовать прописанным пунктам, даже если очевидно, что ситуация требует альтернативных действий. Четкость бюрократических процессов мешает инициативности и ограничивает гибкость.
2. Во-вторых, происходит снижение уровня осознанности сотрудников, из-за автоматизма, с которым они начинают действовать. Это создает парадоксальную ситуацию: доверие к регламентам растет настолько, что люди перестают подключать критическое мышление. Для руководителей это становится настоящей проблемой. Владелец бизнеса, стремящийся освободить себя от необходимости принимать все решения самостоятельно, нередко приходит к выводу, что внедрение строгих процедур приводит к обратному эффекту. Теперь сотрудники совершено лишены самостоятельности и опираются исключительно на правила, не предлагая никаких улучшений или решений вне рамок инструкций.
3. Скрытая форма саботажа. Четкое следование регламентам иногда используется в качестве скрытой формы саботажа. Это явление описано еще в «Методичке по саботажу», созданной ЦРУ еще в 1944 году, где служащим нацистской Германии рекомендовалось следовать каждому правилу буквально, создавая искусственные задержки. Таким образом, слишком жесткая бюрократическая модель может не только блокировать инициативу, но и провоцировать откровенный пассивный саботаж со стороны сотрудников.

Экспертное управление или стандартизация квалификации

Между деловыми и личными отношениями существует четкая грань. Минцберг назвал этот стиль «стандартизацией квалификации».

Пример экспертного стиля управления: «Я ставлю тебе задачу, как профессионалу и эксперту, и четко определяю результаты, которые я хочу получить. Ты сам выбираешь наилучший способ достижения результатов, но я должен понимать, что и почему ты будешь делать, поэтому согласуй ключевые этапы и их результаты со мной. Ответственность за выбор пути достижения результата и действия на тебе, а ответственность за результат несу я, как тот, кто выбрал тебя для выполнения этой задачи. Я буду контролировать только основные этапы достижения результата (в крайнем случае – только конечный результат). В остальном я полностью доверяю тебе, и ты можешь проявлять инициативу. Если я захочу что-то изменить, то я соберу совещание с твоим участием, мы вместе это обсудим и потом я приму решение. Тебя защищает твоя квалификация, уровень экспертизы и опыта, а также профессиональный статус».

Для каких задач подходит такой стиль управления?

Эти задачи возникают в ситуациях, где компании уже имеют основную экспертизу и опыт, но вынуждены решать новые проблемы. Например:

• традиционные клиенты компании стали более требовательными и требуют улучшения качества предоставляемых услуг/продуктов, или дополнительных услуг;
• компания, производящая шампуни, разрабатывает новый продукт (6-й по счёту), где потребуется знание рынка и технологий, но базовый процесс уже отработан;
• ресторанная сеть, открывшая ранее 15 ресторанов, планирует запуск нового заведения с немного изменённой концепцией, но на тот же сегмент клиентов.

Эти задачи требуют более глубокого анализа и участия экспертов, которые могут использовать накопленный опыт. Потребуется адаптация действий и процессов, возможно внедрение новых подходов.

В терминах фреймворка Cynefin (о нем мы расскажем во 2 части статьи) такие задачи называются «усложненными». Хотя изначально они могут казаться непростыми, они имеют ясную природу – это сложность механизма, который, если приложить усилия, можно разобрать на части и все понять. По крайней мере на текущий момент не видно ничего, что бы невозможно было понять. Например, мы можем узнать, что не работает в автомобиле, хотя это может быть непросто даже для эксперта. И построить решение на анализе данных и накопленном опыте. Этот уровень сложности иногда называют «сложностью механизма» в противовес «сложности организма», о чем будет ниже.

Преимущества экспертного стиля управления

Этот стиль управления имеет много преимуществ, но мы выделим три основные.

1. Скорость и независимость в принятии решений. Компании, использующие экспертные методы, становятся быстрее в адаптации к изменениям. Решения принимаются не только на уровне руководителей, но и на уровне экспертов, что снижает зависимость от единоличных указаний. Координация экспертов похожа на конференцию: все выслушали друг друга, поделились опытом и оценили друг друга, признали профессиональные статусы, дальше каждый поступает самостоятельно.
2. Большой набор управленческих практик. В этой области накоплено множество управленческих практики и инструментов: постановка KPI и OKR (Objectives and Key Results), планирование и бюджетирование, проектное управление, оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов, все виды управления изменениями, бережливое производство (lean manufacturing), обучающаяся организация и т.д. Совещания и мозговые штурмы тоже являются рабочими инструментами, обеспечивающими вовлеченность экспертов и результаты на выходе.
3. Высокая вовлеченность сотрудников. Экспертный стиль управления побуждает сотрудников всех уровней использовать свои знания и опыт. Это способствует созданию культуры осознанности, когда, например, сотрудники фронт-офиса начинают задумываться об интересах клиента и конечных целях компании. Подобный подход делает работу более осмысленной и мотивирующей. Совещания дают экспертам возможность высказать своё мнение и быть услышанными. Им становится интересно, их мнения как минимум спросили. Да, может быть, потом руководитель все равно как-то скорректировал предложение эксперта, но отношения гораздо более человеческие, чем в бюрократии.

Недостатки экспертного стиля управления

Несмотря на сильные стороны, экспертный подход также имеет целый ряд слабостей.

1. Проблемы поиска экспертов и формирования команды. Этот стиль требует сильных профессионалов, которые обладают знаниями и опытом для решения сложных задач. Однако такие специалисты редко доступны сразу, их нужно привлекать и развивать внутри компании, что может занимать значительное время.
2. Признание сотрудника как эксперта. Эксперт обладает самостоятельностью, но только в той степени, в какой признается его профессиональный статус. Только признание уровня экспертизы, дает право допуска к экспертному управлению. Профессиональное сообщество дает эксперту его статус, соответственно, экспертный стиль управления сильно зависит от наличия профессиональных стандартов и системы оценки уровня экспертов. Самое страшное для эксперта — это потерять свой статус в профессиональном сообществе. Инициатива профессионала должна соответствовать стандартам и нормам, принятым в профессиональном сообществе.
3. Риски перегрузки экспертов. С этим сталкивались все. Постоянная работа в режиме поиска непростых решений в условиях ограничений бюджета и времени, нередко вызывает у экспертов истощение и выгорание.
4. Сложность при масштабировании. В отличие от бюрократического управления, где процесс стандартизирован, экспертное управление требует индивидуального подхода к каждому проекту, что усложняет управление большими проектами и изменениями.
5. Культура коммуникаций и корректной обратной связи. Эффективное использование экспертного стиля управления требует внедрения инструментов, которые поддерживали бы коммуникации команды экспертов. Это, например, культура корректных коммуникаций и открытости к обратной связи. Только в этом случае экспертный стиль способен принести компании как оперативную гибкость, так и стратегическое развитие.
6. Разногласия среди экспертов. Бывают ситуации, когда эксперты не могут достичь согласия, что приводит к трениям и конфликтам, а также замедлению работы.

Командный стиль управления или взаимные согласования

Командный стиль управления — это всегда командная работа, этого требуют задачи, которые приходится решать. Похожий стиль управления Минцберг описал как «взаимное согласование».

Пример командного стиля управления: «Мы не ждем, пока нам дадут задачу, сами берем на себя эту задачу, как профессионалы и эксперты. У нас есть внутренний «огонь» и желание справится с этой задачей. Мы сами определяем результаты, которые мы можем получить и согласовываем их с вышестоящим руководством. Мы сами выбираем наилучший способ достижения результатов и ключевые этапы в пути, о которых будем докладывать руководству. Ответственность за выбор пути достижения результата и действия, а также за все результаты несет команда в целом, все эксперты, которые вместе согласовывали решения и действия. Если необходимо, мы позволяем руководству контролировать ключевые этапы достижения результата, но в остальном мы полностью автономны, руководство нам доверяет. Если мы захотим что-то изменить, то соберем общее совещание и договоримся со всеми заинтересованными сторонами. Нас защищает наша команда, наши коллеги-эксперты и наша общая квалификация, уровень экспертизы и опыта».

Для каких задач подходит такой стиль управления?

Выше мы разделили два уровня сложности задач – «сложность механизма» и «сложность организма». «Сложность механизма» – это та, которую можно разобрать на части, проанализировать и понять, и команда способна с ними справиться, используя существующий опыт и экспертизу. Однако существуют задачи другого уровня сложности, когда невозможно полное познание сути проблемы. Эту сложность называют «сложностью организма», так как ситуация похожа на живой организм: не получится разобрать его на части, понять, что не так и потом вернуть его в прежнее состояние. Это аналог необратимых процессов в термодинамике. Если невозможно разделить задачу на составляющие и понять в чем проблема, то очевидно, что должны применяться иные методы управления.

Второе свойство этих задач – ожидаемый результат имеет высокую степень новизны и/или условия его достижения сложные и изменчивые. Практически все задачи, связанные с развитием бизнеса и компании, относятся к этой категории. Например, увеличение продаж, выход на новый рынок, разработка новой линейки продуктов, конкуренция или оперативное реагирование на критическую ситуацию.

Возникает необходимость в получении нового знания и овладения новой экспертизой. Это ситуация, где возникает необходимость в творческих решениях и новаторских экспериментах. В терминах фреймворка Cynefin (о нем мы расскажем во 2 части статьи) такие задачи называются «сложными».

Для управления такими задачами требуются эксперименты и применяется итеративный подход. Именно здесь управление через эксперимент и адаптацию к ситуации выходит на первый план. На практике это реализуется с использованием циклов исследований и экспериментов, таких как HADI-цикл, Lean-цикл, цикл OODA (подробно о нем мы писали в статье «Как управлять в неопределенности Часть 7. Цикл OODA – упрощенная интерпретация»). Если взглянуть на эти циклы «с высоты», то становится очевидным их схожесть. Каждый из них состоит из нескольких этапов: формулировка гипотезы, проверка идеи на практике, анализ результатов (желательно количественный, с использованием метрик) и принятие решений – сработало или нет. Решение сложных и новаторских задач всегда требует таких итерационных циклов. Также важную роль в командном стиле управления играют методы гибкого управления и фасилитация.

Преимущества командного стиля управления:

1. Высокая гибкость и адаптивность. Команда, работающая в таком стиле, быстрее реагирует на изменения и точнее адаптируется под изменившиеся обстоятельства.
2. Креативность и инновации. Командный стиль создает условия для коллективного поиска новых идей и решений. Коллективное обсуждение различных точек зрения приводит к генерации идей, которые в одиночку трудно разработать.
3. Вовлеченность экспертов. Участие каждого всех экспертов в принятии решений и их равенство повышает мотивацию, удовлетворенность и усиливает чувство значимости своей работы. Этот стиль управления мотивирует на достижение общих целей.
4. Доверие и открытость. Командный стиль способствует созданию атмосферы доверия, где члены команды свободно делятся идеями, опытом и знаниями, что усиливает связность коллектива.
5. Развитие экспертов. Активное участие в формировании и принятии решений мотивирует участников команды развивать свои профессиональные навыки, улучшать коммуникацию и лидерские качества.

Недостатки командного стиля управления:

1. Сложности с лидерством. Руководителю нужно обладать высокими навыками убеждения и фасилитации, чтобы регулировать взаимодействие, сохраняя баланс между свободой экспертов в команде и дисциплиной, необходимой для работы в компании.
2. Недостаток квалификации команды. Ничто не гарантирует, что новые идеи и решения будут найдены. Можно лишь верить, что мы собрали достаточно качественную команду. Если команда недостаточно опытна, это может привести к принятию ошибочных решений. Но проверить это заранее невозможно.
3. Командный дух и перекладывание ответственности. В такой команде должны понимать друг друга с полуслова, и при этом риски и ответственность — коллективная. Там постоянно возникают испытания и команде приходится идти методом проб и ошибок. Однако этого совсем не просто добиться. При коллективной ответственности может возникнуть нехватка индивидуальной ответственности за конечный результат. В результате, часть экспертов предпочтет «спрятаться» за спины команды.
4. Риски конфликтов. Разное видение задач, разные точки зрения членов команды могут вызывать споры, которые негативно сказываются на результативности и сроках.

Директивное управление и прямой контроль

Минцберг назвал этот стиль «прямой контроль».

Пример директивного управления: «Я тебе дал четкое поручение, иди и делай. Все понятно, что надо делать? Вся ответственность за действия и результат на мне. О результатах отчитаешься лично передо мной. С проблемами тоже ко мне. Если что-то не понятно спроси у меня. Ты у меня постоянно под прямым контролем. Если я захочу что-то изменить, то прямо скажу тебе об этом. Все твои инициативы только с моей санкции. Ты не только под моим прямым контролем, но и под моей непосредственной защитой».

Для каких задач подходит директивный стиль управления?

Может показаться, что такой стиль управления применим везде, но это ошибка.

Да, такие в компаниях бывают, например, в случае форс-мажора или резких изменений внешних условий, например, пандемии и карантина, или санкций. Подробнее об этом мы поговорим во 2 части статьи.

Преимущества директивного управления

Главное достоинство директивного управления – сосредоточение всей власти в руках руководителя. Такой способ управления, напоминающий армейский порядок, особенно ценен в условиях, где ошибки или промедления недопустимы. Даже если выбранное решение не идеально, одно общее направление помогает минимизировать расхождения в действиях сотрудников. Руководитель, принимающий на себя ключевые решения, становится тем, кто объединяет команду или компания. В условиях хаоса или кризиса критически важно задействовать такой механизм объединения компании. Сотрудники, испытывающие стресс и чувство дезориентации, получают четкий план действий от сильного лидера. Это снижает уровень тревожности в коллективе и позволяет сосредоточиться на выполнении задач.

Ограничения директивного управления

1. Полная зависимость от работоспособности руководителя. Если руководитель выходит из строя – уход в отпуск или не доступен для связи – вся система управления парализуется. Без него ни одно важное решение не принимается, и деятельность останавливается. Это создает максимальную зависимость компании от руководителя, а сами руководители нередко испытывают сильное эмоциональное и физическое истощение.
2. Демотивация сотрудников и руководителей. Постоянное использование директивного подхода демотивирует персонал. Если сотрудники привыкают к тому, что любые важные решения принимает только руководитель, они перестают проявлять инициативу и использовать собственные экспертные знания. Это касается не только рядовых сотрудников, но и топ-менеджеров: вместо генерации идей и поиска решений они ограничиваются исполнением указаний, так как уверены, что «босс придет и решит за нас». Результатом становится снижение вовлеченности и профессиональная деградация сотрудников, что особенно заметно в компаниях, применяющих этот стиль управления на протяжении длительного времени. Перспективные лидеры, приходящие на руководящие позиции с энтузиазмом, спустя несколько месяцев директивного управления и жесткого контроля теряют инициативность, адаптируясь к системе персональной ответственности руководителя.

***

Сегодняшняя реальность требует пересмотра подходов к управлению и внедрения новых методов и инструментов, которые позволят компаниям не только реагировать на вызовы, но и проактивно формировать свое конкурентное преимущество в постоянно меняющемся мире. Все эти четыре стиля управления важны и могут использоваться компаниями одновременно для решения различных задач. О том, где эффективные области применения этих стилей мы расскажем в следующей статье цикла.

Комментарии 0