Управленческое решение – это рациональный выбор
Начало начал всех бизнес-процессов – планирование целей и задач. Конечная цель – достижение запланированных экономических показателей. Все что между ними, а это весь производственный процесс, выпуск и реализация продукции, работ и услуг – результат постоянных управленческих решений (УР).
По сути, управленческое решение – это рациональный, взвешенный и обоснованный выбор действия. Он может быть сиюминутным, импульсивным, необдуманным, либо же сделанным после долгих исследований, подтвержденным экспертными оценками. Некоторые менеджеры считают, что принятие управленческих решений – процесс творческий, поскольку зависит от личностных и профессиональных характеристик человека. Однако, именно качество управленческих решений всегда является практически единственным показателем эффективной работы управленца.
Чтобы руководитель мог принимать решения на своем уровне у него должны быть для этого:
- соответствующие полномочия (подтвержденные документально);
- ответственность за их реализацию и результат.
Классификация управленческих решений
Разнообразие ситуаций и ежедневных задач на предприятии предполагает многообразие решений, которые разнятся по содержанию, масштабом действия, срокам выполнения, направленностью и многим другим параметрам. И как следствие всего – многообразие классификаций по разным признакам. Представим основные из них в таблице.
Таблица. Классификация управленческих решений
|
Критерий |
Группа |
|
Субъект управления |
Государственные, корпоративные, общественные |
|
Объект воздействия |
Внутренние и внешние |
|
Сфера действия |
Социальные, политические, экономические, военные и т. д. |
|
Продолжительность действия |
Краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные |
|
Масштабность |
Общие и частные |
|
Принцип разработки |
Коллективные и единоличные |
|
Функциональная направленность |
Плановые, организационные, координационные, контролирующие, регулирующие |
|
Причина возникновения |
Подписывающие, рекомендующие, ситуационные, инициативные |
|
Форма выражения |
Устные, письменные |
|
Характер действия |
Рекомендации, директивы, нормативные акты |
|
Степень неопределенности |
Принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности |
|
Подходы к принятию |
Интуитивные, рациональные, основанные на суждениях |
В реальности, УР относятся к нескольким категориям по классификации одновременно.
Существуют три группы решений:
-
Программируемые – необходимы для постоянных, повторяющихся или идентичных ситуаций. Алгоритм действия всегда одинаков, ситуации структурированы, их можно описать с высокой долей достоверности и информативности, предугадать их возникновение, при этом существует небольшой выбор альтернативных вариантов. При принятии УР в этом случае применяются точные расчеты, можно использовать алгоритмы и математическо-экономические методы анализа. Пример: еженедельный заказ питьевой воды в офис в количестве N бутылок, или периодический заказ поставки комбикорма в один из птичников птицеводческой фермы.
-
Непрограммируемые – когда возникают новые, ранее не встречавшиеся ситуации, непредвиденные проблемы или задачи, которые требуют нестандартного подхода к решению. Их сложно предвидеть, структурировать, они не поддаются точной оценке, применить какие-либо формулы и расчеты не представляется возможным. При этом ситуация характеризуется малой информативностью и неопределенностью. Выбор альтернатив решения большой. УР принимаются на основе логики и профессионального суждения, поэтому здесь имеет большое значение квалификация и компетентность руководителя, уровень его профессиональных качеств и наличие опыта. Пример: решения, касающиеся финансовых вложений компании и участия в инвестиционных проектах, разработка стратегии развития компании.
-
Интуитивные – принимаются на основе ощущения правильности и необходимости. Здесь нельзя применить логику и произвести какие-либо расчеты, не вычисляются возможные альтернативы и не производится их оценка. Все решения принимаются на основе предчувствий, воображения, чувств руководителя. Применение интуитивных УР возможно, когда есть необходимость срочного решения внезапно возникшей проблемы, невозможно определить цели и задачи, отсутствует информация или ее невозможно оценить.
Какой подход выбрать?
Есть несколько подходов к принятию УР, в зависимости от выбранного и применяемого руководителем стиля управления:
-
Централизованный подход – применяется в большинстве компаний. Решение принимает руководитель единолично и далее знакомит с ним подчиненных.
-
Групповой или демократический подход – решение принимает группа лиц – совет директоров, акционеры или топ-менеджеры с привлечением экспертов. Решение принимается на основе мнения большинства.
-
Смешанный – альтернативы разрабатывает группа лиц, они же выбирают наилучший вариант, но последнее слово остается за руководителем. Он может согласиться с выбранной альтернативой или же выбрать и утвердить иную.
Подходы можно комбинировать, ведь бывают ситуации, когда не нужно собирать экспертную группу, чтобы решить, например, сколько коробок офисной бумаги нужно заказать для обеспечения работы офиса.
Как принять управленческое решение: пошаговый алгоритм
Вне зависимости от того, какой подход к выбору управленческого решения применим на вашем предприятии, существуют следующие этапы разработки и принятия УР:
1. Ставим цели, определяем задачи. Для этого:
- определяем возникновение проблемы (что нужно решить);
- собираем достоверную и точную информацию по ней;
- определяем причины возникновения (неверный план, требующий корректировки, неудовлетворительное исполнение плана или же оба фактора одновременно);
- определяем цели принятия управленческого решения.
На этом этапе важно, чтобы поставленная цель была четкой, понятной и достижимой, ее можно было измерить качественно или количественно.
2. Разрабатываем альтернативы и анализируем их. Для этого:
- проверяем наличие и достаточность ресурсов для решения проблемы. Если их недостаточно, находим поставщиков, определяем сроки поставки, оформляем заказ на приобретение;
- выбираем методы и подходы к принятию УР. О методах мы поговорим далее;
- определяем количество и характер альтернативных вариантов решения.
Важно! Невозможно определить абсолютно все возможные альтернативы решения задачи. Да и в этом нет необходимости. Главное – найти несколько наиболее подходящих, реализация которых считается наиболее реальной: оцениваются минимальные сроки исполнения, минимальные финансовые и ресурсные потери, качество и эффективность результата.
3. Выбираем единственный вариант из возможных, принимаем управленческое решение.
Этот этап не сложный – он является следствием предыдущего. Важно не прогадать с выбором. Если выбранная альтернатива не кажется идеальной или же ее конечный результат неудовлетворительный, стоит вернуться к предыдущим этапам и пересмотреть методы и подходы выбора альтернатив. Самый сложный исход событий для руководителя, когда ни один из вариантов не является подходящим. Решение: пересмотр постановки цели, правильности определения проблемы. Как альтернатива – можно прибегнуть к готовым моделям решения аналогичных проблем.
4. Реализуем решение и оцениваем результат. Доводим до исполнителей – издаем приказы, нормативные акты или же доносим устно. Главное – контролируем исполнение и получение итогов, сравниваем с запланированными и решаем, удовлетворяют ли результаты, либо же нужно внести корректировки или принимать новые УР.
Как принять: модели и методы
Экономическая теория выделяет три группы методов разработки и принятия УР, они очень перекликаются с описанными выше подходами:
-
Эвристические – основаны на интуитивном подходе, опыте, применении логики, профессиональных и личностных характеристиках руководителя. Принять управленческое решение возможно в кратчайшие сроки, но высока вероятность ошибки и зависимость от характеристик и качеств руководителя.
-
Коллективные – принимаются группой лиц. Вероятность ошибки значительно меньше, сроки разработки и принятия решения выше. Возможны расчеты, экспертные оценки, построение графиков и экономико-математических моделей. Применим подход для сложных, масштабных и неоднозначных ситуаций.
-
Количественные. В основном для разработки альтернатив и принятия УР применяются компьютеры. Решения принимаются исключительно на основе расчетов, прогнозов.
- Метод проб и ошибок. Перечисляются возможные варианты решения и выбирается оптимальный. Не требует расчетов, экспертных оценок, упорядоченности и организованности. Из плюсов – простота и короткие сроки. Из минусов: высокий риск ошибки.
- Морфологический отбор. Заключается в построении двух- или трехмерной матрицы. Для каждой цели описываются ключевые характеристики, выявляются альтернативные решения. Строится матрица, в которой для каждой задачи выбирается наиболее эффективный способ решения, оцениваем и анализирует полученную совокупность. Не берутся в расчет те элементы матрицы, которые противоречат и не дополняют друг друга. В конечном итоге выбирается наиболее подходящий вариант.
- Метод контрольных вопросов. Руководитель задает ряд ключевых вопросов, которые помогают определить возможные альтернативы решения и сузить его до оптимального. Метод дает возможность упорядочить процесс принятия УР, однако по-прежнему есть высокий риск ошибки и зависимость от компетентности руководителя.
- Дерево решений. Заключается в разделении сложной проблемы на элементы, далее каждая часть разбивается на более мелкие проблемы следующего уровня. И так далее, пока проблема не будет детально конкретизирована по мере ветвления. Метод коллективный, позволяет проследить последствия решения каждой мелкой задачи для реализации конечной цели, отследить, где и как были сделаны ошибки или выбран неправильный метод решения проблемы, для этого применяется балльная система оценки.
- Мозговой штурм. Групповое обсуждение проблемы, определение альтернатив, преимуществ и недостатков каждой их них. В итоге – большинство участников экспертной группы выбирает оптимальный результат. Метод позволяет увидеть каждый вариант решения со стороны, глазами другого эксперта. Применяется, когда нужно принять УР в кратчайшие сроки. Предложения, высказанные другими экспертами, можно развивать и дополнять. Штурм проводится в один или несколько этапов.
- Функционально-стоимостной анализ. Универсальный метод – его можно применять практической в любой сфере, поскольку он заключается в анализе, оценке и оптимизации затрат на исполнение функций без снижения качества. Объект представляется как совокупность функций, при этом анализируются затраты на их исполнение. Исключаются те компоненты, которые малозначимы, не приносят выгоды при условии отсутствии ущерба. В итоге получаем максимально оптимальное соотношение набора функций с затратами на их реализацию.
- Метод цепных подстановок. Используется, если проблему можно выразить в виде формулы (в виде произведения, частного или сложения). Меняя какой-либо показатель, можно оценить степень его влияния на конечный результат. Так, мы выявляем наиболее эффективные факторы, позволяющие принять эффективное управленческое решение.
- Метод сценариев. Применяется при планировании, чаще всего долгосрочном и стратегическом. Как правило, разрабатываются три варианта развития бизнес-процессов: оптимистичный, пессимистичный и оптимальный. Для каждого составляется план развития, выявляются наиболее эффективные факторы и наилучшая альтернатива решения.
Указанный перечень не является исчерпывающим. Методов принятия управленческих решений множество, их можно применять в зависимости от ситуации, масштабов проблем, сроков исполнения и иных факторов.
Как оценить качество?
Оценка качества принятых и реализованных УР показывает компетентность и профессионализм руководителя и экспертных групп. При этом применяются следующие показатели:
- Количественные – выраженные в суммовом значении (рублях), например: рост продаж, выручки, снижение себестоимости на единицу продукции, и т.д.
- Качественные – снижение издержек, текучести кадров, рост заказов, рост числа покупателей и поставщиков.
- Специальные показатели, для которых требуется расчет – различные экономические показатели, соотношения, доли.
Как повысить эффективность?
Если компания достигла конечную цель – значит все принятые УР были эффективными. На это влияют следующие факторы, важность которых определяется на всех этапах разработки и принятия решений:
- Вводные данные – достоверность, точность, своевременность, полнота.
- Соответствие принятого УР первоначальной поставленной задаче (когда не нужно корректировать и менять решения – снижается сроки решения задачи).
- Актуальность – решаться должны текущие задачи, то, что уже не актуально – не требует и внимания.
- Компетентность руководителя и его полномочия.
- Готовность персонала принимать и выполнять все УР.
Как не ошибиться?
Нет ни одного руководителя, который бы не ошибался. Ошибки при принятии управленческих решений возникают часто. И причин здесь может быть много. Мы перечислим наиболее распространенные из них:
- Отсутствие четкой и понятной цели. Важно, чтобы руководитель сам понимал, чего хочет достичь и мог донести это для подчиненных.
- Несоответствие задач поставленной цели. Так бывает, когда на предприятии решаются в первую очередь задачи, мешающие или противоречащие достижению конечной цели. Важно, чтобы люби понимали, какие задачи и действия от них ждут, имели четкие и рациональные распоряжения для действий.
- Неправильно выстроенные коммуникации с работниками. Грамотный руководитель – в первую очередь психолог. Он знает, как строить общение с коллегами и подчиненными, как донести информацию и замотивировать на достижение цели. Он не допускает некорректного поведения со своей стороны и не поощряет его же со стороны сотрудников. Он не выделяет отдельных работников в качестве любимчиков, не приглашает на работу друзей и знакомых, по достоинству оценивает и поощряет вклад каждого в общее дело, профессиональные качества каждого.
- Эмоциональное и импульсивное поведение руководства не дает принимать рациональные и взвешенные решения. Критика подчиненных.
- Собственные ошибки. Руководитель, как главное лицо компании, должен быть ответственным за результаты и последствия принятия управленческих решений. Если что-то идет не так – сначала проверьте себя и свой выбор, затем уже ищите ошибки в действиях других. Не нужно перекладывать ответственность на чужие плечи.
В основном, ошибки совершаются по причине недостатка и недостоверности информации на этапе подготовки управленческого решения, некомпетентности руководителя и менеджеров. Неправильный метод оценки и подхода к разработке, отсутствие профессионализма руководителя, когда он не делегирует часть полномочий другим людям, не принимает их мнения в расчет – все это мешает эффективному руководству. Важно пересмотреть свои подходы к управлению, не бояться признавать своих ошибок и работать над их устранением.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь