Основные задачи, в подавляющем большинстве, которые приходится решать небольшим и малым фирмам — это продажи. Активный продавец стремится удерживать клиента, расширять ассортимент продукции, повышать удовлетворенность потребителей, увеличивать объемы продаж. Пример активного продавца — продавец нормативно-справочной системы.
Типичный пример пассивного продавца — продавец продуктового магазина, который работает на входной потребности, отпускает именно то, что у него просят и по той цене, с которой покупатель уже заранее, как правило, согласен.
Если компания «не выращивает» свой отдел продаж, нацеленный на активные продажи, то она, как показывает практика, теряет большую долю рынка.
Работа с продавцами
Девять из десяти и даже девятнадцать из двадцати активных продавцов сами себя заставить работать не могут. Это не хорошо и не плохо, это — факт, который надо учитывать, когда планируют, организуют и контролируют работу продавцов. А если их предоставить самим себе, то через совсем непродолжительное время, скажем, через неделю, они станут работать только на одну треть, а то и на одну пятую часть от своей возможной эффективности.
Причина низкой эффективности работы продавцов зачастую даже не в том, что они не знают, что такое активные продажи, не владеют какими-то техниками, например, техниками работы с возражениями. Основная проблема кроется в довольно простом факторе — они просто мало звонят и мало назначают встреч. Поэтому очень важно ежедневно отслеживать работу каждого продавца, сравнивать результаты работы продавцов между собой и с теми планами и нормативами, которые директор небольшой фирмы установил своим продавцам как цель по итогам месяца.
Для сравнения и оценки работы менеджеров можно использовать несколько параметров:
- сколько было сделано первичных звонков;
- сколько было назначено первых встреч;
- сколько сделано повторных звонков;
- сколько было подготовлено коммерческих предложений;
- сколько было выставлено счетов;
- сколько было получено оплат.
Если указанным выше способом отслеживать и оценивать работу продавцов, то можно четко рассчитать, сколько надо менеджерам сделать «холодных» звонков для того, чтобы получить запланированный объем продаж и обеспечить плановое количество сделок.
Планировать можно для каждого менеджера с учетом его индивидуальных особенностей или по номенклатурным позициям, что бывает крайне важно, когда директор принимает решение ввести в линейку продаж новый продукт или добавить новую услугу. К сожалению, это не значит, что менеджеры сразу ринуться продавать новацию. Проще торговать тем, что известно, а здесь надо учиться. И для того, чтобы стимулировать менеджеров к продаже новинок, важно на эти позиции устанавливать план, назначать поощрения. И, конечно же, контролировать, как выполняется план каждым менеджером по новой номенклатурной позиции.
Если контролировать работу менеджеров по каждому из параметров, перечисленных выше, и сравнивать их между собой, то сразу понятно, у какого менеджера на каком этапе возникают проблемы.
Причем для этого достаточно отслеживать всего лишь один показатель — число клиентов, которые переходят из состояния «интересно» в состояние «купил». Например, работают два менеджера и оба назначают по 10 встреч. Но у одного продавца «состоялись» 9 клиентов, а у другого — всего три. Значит, у второго продавца четко выявляется проблема при первичных переговорах и назначении встреч. Именно в этом ему нужно помочь и подсказать, что говорить, понять разобраться, почему он не может заинтересовать клиента, организовать с ним встречу, осуществить продажу.
Постоянный контроль
Существует два возможных сценария управления процессом продаж. Первый предполагает контроль результата за определенный период: объем продаж, количество сделок и ту премию, которая выплачена менеджеру.
Инструменты проведения такого сценария в жизнь — наблюдения, отчеты, письменные опросы. В этом случае есть риск, что подсчитав объем продаж, количество сделок по факту, получили совсем не тот доход, который первоначально планировали, а расходы по бизнесу, естественно, никто не снял: зарплату, налоги надо платить. Результат в итоге может быть плачевный.
Второй сценарий предполагает постоянный контроль, сбор и накопление статистики. Тогда на базе того, какой объем продаж выполнен за неделю, можно обоснованно прогнозировать, каков он будет в конце месяца. Кроме того, можно объективно оценивать результаты труда менеджеров.
Как показывает практика, вручную контролировать все эти показатели крайне тяжело. Есть риск что-то упустить: или контролируют не всех менеджеров, или не все этапы процесса продаж, или делают оценку «на глаз», интуитивно, а значит — неточно.
Инструмент управления
Для решения этих задач и ряда других по управлению предприятиями в малом бизнесе предназначен специальный инструмент — информационная система «1С:Управление небольшой фирмой» (УНФ). С её помощью можно организовывать и «запускать» этапы процесса продаж, контролировать работу менеджеров и управлять бизнесом в целом.
Так, в системе в специальном справочнике можно регистрировать всю имеющуюся информацию о клиенте: название компании, юридический адрес, фактический адрес, номера мобильных телефонов, скайп и пр. Надо только приучать продавцов к культуре всегда фиксировать данные о том контактом лице, с которым они общаются. Личные контактные данные регистрируются в отдельном справочнике.
В итоге директор компании всегда имеет возможность посмотреть, а были ли какие-то события, связанные с каким-либо клиентом, например, телефонные переговоры, электронная переписка, встречи. Уже не нужно опрашивать сотрудников компании, что хотел клиент, достаточно нажать одну кнопку и посмотреть историю взаимоотношений с ним.
О необходимости ведения клиентской базы написано и сказано немало. Однако, по данным статистки, менее 10% малых предприятий ведут клиентские базы, и 60% сделок совершается только после пятой попытки продажи. Всего 4% сделок совершается с первой попытки.
В УНФ все факты (события) взаимодействия с клиентом регистрируются в системе соответствующим одноимённым документом — «Событие» с интуитивно понятной структурой. И в то же время, не смотря на свою простоту, он многофункционален и легок в использовании. Руководитель получает оперативный доступ к полной информации о событиях, к которым, так или иначе, причастен клиент.
Для любого события регистрируется его и тип — входящие или исходящие. У активных продавцов должны превалировать в плане и фактических работах исходящие события, которые подразумевают их активные действия.
Информационная система как инструмент управления небольшой фирмой позволяет выстроить и проследить цепочку связанных между собой событий, которые будут развивать отношения с клиентом, и помогает добиться того, чтобы каждое событие не заканчивалось само по себе переводом его в состояние «завершено» до тех пор, пока не совершилась покупка. Для этого на основании каждого события, которое не привело еще к покупке, в системе рекомендуется запланировать следующее событие.
В результате ни одно событие не будет потеряно, ни одно обязательство перед клиентом не будет забыто. И если менеджер по какой-либо причине отсутствует на работе, можно открыть его график, по сути, его электронный ежедневник, и увидеть, какие события запланированы на сегодня, а лучше — на завтра, чтобы успеть подготовиться или перепоручить это другому менеджеру.
Анализ бизнеса
Руководитель, войдя в систему УНФ , может проанализировать картину своего бизнеса детально и в целом. Она покажет директору графики по всем событиям, в том числе, и по просроченным, по всем сотрудникам компании. Это позволит принять своевременные и взвешенные решения по управлению работой сотрудников компании.
Система дает возможность контролировать, с какой попытки при телефонном разговоре менеджер назначает встречу с клиентом, и устанавливать норматив этих встреч. Опыт показывает, что даже если менеджер будет назначать всего 2—3 встречи в день, результат будет неплохой.
Запланированные встречи обязательно регистрируются в системе. Если менеджер дисциплинированный, то по факту встречи он оформит протокол, где укажет все договоренности, которые были достигнуты. В системе это протокол «прикрепляется» к данной встрече — событию. А это значит, что директор становится независимы от графика работы менеджера и может всё посмотреть и проверить сам. Это даёт ему возможность днем заниматься своими делами, например, стратегическими целями, и в удобное для себя время анализировать работу менеджеров, при необходимости своевременно её корректировать.
Важно, что наличие у директора информационно-технологического инструмента для управления своим бизнесом позволяет ему не только грамотно и оперативно принимать соответствующие решения, но и само по себе дисциплинирует многих менеджеров. Они понимают, что теперь у их директора есть инструмент, с помощью которого он ежедневно может объективно оценить их действия и результат.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь