Почему цифровая организация неустойчива?

Неустойчивость управления цифровой организацией

Первые опыты создания цифровых организаций показывают, что такие бизнесы получают фантастические конкурентные преимущества перед традиционными бизнесами. Но эти преимущества могут оказаться недолговечными. Те же факторы, которые формируют конкурентные преимущества цифровой организации, могут привести к потере устойчивости её управления.

В условиях, когда многие организации становятся цифровыми, скорость изменений конъюнктуры рынка существенно возрастает. Для того чтобы управление организацией было устойчивым, скорость принятия решений и проведения изменений в ней должна быть больше (желательно значительно больше) скорости изменений конъюнктуры рынка (рис. 2). Когда организация успевает адекватно реагировать на нештатные ситуации, не доводя их до кризисных ситуаций, она может управляться в режиме регулярного управления по регламентам и процедурам. Если скорость принятия решений и проведения изменений начинает падать и становится сравнимой со скоростью изменений конъюнктуры рынка, то управление становится неустойчивым.

Безусловно, устойчивость управления — это не только скорость принятия решений и проведения изменений, это ещё их качество и адекватность рыночной ситуации. Если организация умеет быстро принимать решения, но эти решения неадекватны ситуации, то их приходится исправлять, принимая новые решения. Получается, что средняя скорость принятия решений и проведения изменений всё равно начинает падать. Организация не успевает адекватно отреагировать на новые ситуации в режиме регулярного управления, поэтому ей требуется переход к кризисному управлению, осуществляемому, как правило, в «ручном» режиме. Включение «ручного» режима — это стихийное бедствие для системы управления цифровой организацией, построенной на ИТ и очень богатом и сложном информационном пространстве. Последствия этого «ручного» управления потребуют устранения, скорее всего, тоже в «ручном» режиме.

Рис. 2. Устойчивость управления цифровой организацией.

Внутренняя конкуренция: каждый сам за себя

Корпоративная культура, ориентированная на изменения, в сочетании с цифровизацией бизнеса даёт организации сильные конкурентные преимущества. Однако эти же факторы порождают силы, приводящие к неустойчивости управления цифровой организацией. Мотивация на лидерство и нацеленность на изменения стимулируют сотрудников к участию в принятии решений. А более низкие, чем у нецифровой организации, издержки доступа к гигантскому информационному пространству и мощные средства обработки информации дают возможность широкого участия сотрудников цифровой организации в выработке решений и контроле за их фактическим исполнением.

Информационное пространство цифровой организации настолько велико, и в нём так много содержательных связей, что благодаря мощным интеллектуальным средствам анализа доступ даже к закрытой информации — это вопрос времени и издержек. Монополия руководителей на более широкую и содержательную информацию оказывается под давлением. Должность начальника ещё гарантирует ему право на принятие решений, однако вполне может оказаться, что более качественные решения предлагает его подчинённый. Каждое лицо, принимающее решения, в информационном пространстве цифровой организации оказывается «на виду», и полномочия начальника могут войти в противоречие с тем, что другие способны находить более эффективные решения.

Ситуацию усугубляет нарастающая изменчивость конъюнктуры рынка: промедлил с решением, и твой бывший партнёр в цепочке создания ценности — уже твой конкурент. В цифровой цепочке создания ценности цена задержки/ошибки возрастает многократно. Фактически в цифровой организации резко обостряется внутренняя конкуренция за право управления и принятия решений (рис. 3). И выглядит она как конкуренция управленческих инициатив и предложений по улучшению деятельности. Причём эта конкуренция склонна распространяться и  переходить на соседние по цепочке создания ценности предприятия.

Хорошо, если генеральный директор может сразу увидеть, какой его руководитель «не тянет». Но он должен быть готов к тому, что и он сам оказывается объектом такого же пристального внимания своих подчинённых да и всей цепочки. Незаменимых людей в цифровой организации становится всё меньше и меньше.

Страх сотрудников быть «съеденными» роботами многократно усиливает внутреннюю конкуренцию управленческих инициатив.  Инициативы и их успешность должны регулярно подтверждать право сотрудника на существование в цифровой организации.  Отступать некуда, позади роботы. Так конкуренция управленческих инициатив превращается в конкуренцию сотрудников, где каждый сам за себя.

Рис. 3. Логика усиления внутренней конкуренции.

Обострение внутренней конкуренции управленческих инициатив, в свою очередь, приводит к нескольким серьёзным следствиям.

• Падение качества корпоративных знаний. Сотрудники-конкуренты не готовы делиться своим главным активом — знаниями — ни с коллегами, ни тем более с интеллектуальными роботами. Механизмы передачи и накопления корпоративных знаний перестают работать, и это приводит к снижению уровня качества самогó информационного пространства цифровой организации.
• Рост спекуляций и имитации инноваций. Управленческие инициативы могут как привносить действительные инновации в бизнес, так и имитировать их. Имитация инноваций и другие виды спекуляций — нормальная практика в конкурентной борьбе на рынке. Внутренняя конкуренция управленческих инициатив, где каждый сам за себя, может начать порождать спекуляции, ориентированные не только вовне, на рынок, но внутрь самóй организации. Сейчас отличить действительную инновацию от спекуляции на ранних этапах практически невозможно. Можно предположить, что мощные средства аналитики позволят решить эту задачу, но потребуется дополнительное время и силы.
• Усиление проблем информационной безопасности. В условиях внутренней конкуренции сотрудник цифровой организации, потерявший к ней лояльность, может оказаться не менее опасным для неё, чем внешний злоумышленник. Поэтому в цифровых организациях будет организован сбор данных о каждом сотруднике, характеризующих не только его действия и результаты работы, но также его намерения и ожидания. Это породит атмосферу взаимного недоверия и ещё больше повысит издержки принятия решений.

Очевидно, что эти следствия ведут к повышению затрат на управление и координацию. Если в цифровой организации внутреннюю конкуренцию за право управления ничем не ограничить, то издержки координации, вероятно, будут быстро расти, начнёт падать скорость принятия решений и проведения изменений. В результате бизнес перестанет успевать адекватно реагировать на изменения конъюнктуры рынка, и тогда эту неадекватность мгновенно почувствует на себе вся цепочка создания ценности, организация станет проблемной и ей быстро найдут замену.

То же самое будет происходить внутри цифровой организации, когда менеджер при принятии решений чуть промедлил или ошибся. В цифровой организации ошибки невозможно скрыть, и то, что более быстрое и качественное решение мог принять кто-то другой, быстро становится понятно. В этом случае он уже проблемный руководитель и сотрудник. Ситуация похожа на мультфильм-сказку «Пластилиновая ворона». Забавно со стороны наблюдать за бешеными превращениями его героев. Но когда ты оказываешься одним из них, тебе уже не до смеха. Жизнь в цифровой организации может оказаться не весёлой сказкой со счастливым концом, а суровой борьбой за выживание.

* * *

В следующей части статьи мы поговорим о том, как обуздать внутреннюю конкуренцию в компании и какова роль корпоративной культуры.

Комментарии 0