Владимир Ананьин

Независимый эксперт, преподаватель «Школы ИТ-менеджмента» РАНХиГС при Президенте РФ и и «Высшей школы бизнес-информатики» ВШЭ.

На что похожа жизнь в хаосе, с перспективой близкой катастрофы? И что позволяет избежать катастрофы? Прежде всего то, что в хаосе наступает короткий период период «затишья перед бурей», короткий период замирания, когда действия руководителя проекта не встречают сопротивления и он может разрешить ситуацию. И ценности, то есть то, во что люди верят, за что и чем они готовы пожертвовать, становится критически важно в хаотических ситуациях (здесь я пользуюсь терминами фреймворка Cynefin, более подробно о нем можно посмотреть здесь).

Начало одного проекта

В начале нулевых годов мне довелось руководить проектом внедрения модуля HR ERP-системы компании Oracle на одном крупном промышленном предприятии на Урале. Я представлял компанию-подрядчика этого проекта. У меня-то был опыт внедрения ERP-систем такого масштаба, но для компании-подрядчика это был первый подобный проект. Надо сказать, что и для заказчика проект такого масштаба тоже оказался первым. Более того, проект был уникальным и для вендора, у которого модуль HR внедрялся в нашей стране впервые и ко всему прочему требовал локализации для России.

«Вишенкой на этом торте» было то, что этот проект был продан/куплен как «счастье», в те времена это была распространённая практика на российском ИТ-рынке.
В компанию-подрядчик я пришел перед самым стартом проекта и большинство его «скелетов из шкафа» выползало на меня уже по ходу проекта. Что было в моем активе по управлению проектом?
  1. У всех сторон были сильные стимулы к достижению успеха. Заказчик в лице топ-менеджера предприятия (он же спонсор проекта) верил в то, что система действительно поможет решить многие проблемы управления персоналом и укрепит его личную позицию. Для подрядчика успех проекта открывал вход в новый бизнес с высокой добавленной стоимостью и возможность вступления в высшую лигу российских интеграторов. Для вендора – выход со своей ERP-системой на новый перспективный российский рынок управления персоналом.

  2. У всех сторон был накоплен большой опыт в области разработки/внедрения приложений на технологиях Oracle. У всех трех сторон были сложившиеся команды, работавшие с базовыми технологиями Oracle.

  3. За предшествующие годы на уровне высшего руководства всех трех участников проекта сложились личные доверительные отношения.

Проект начался и масштаб бедствия мне открылся довольно быстро. Сначала возникали малодушные мысли о бегстве, но потом возобладала профессиональная злость и я воспринял эту ситуацию даже не как профессиональный, а как жизненный вызов. Мой дед был главным инженером большой сибирской ГЭС, и я не мог посрамить его память. Исходя из своего опыта работы с ERP-системами я понимал, они могут принести пользу компании, и несмотря на все, я верил, что могу сделать это и в сложившейся ситуации.

Я понимал, что западные методологии внедрения ERP-системы от Oracle – вещь хорошая, но в моем случае начинать надо с другого. Я начал налаживать личные связи с заказчиком. Я выступал как проповедник, использовал любые контакты и не жалел времени, чтобы дать каждому хоть какую-то маленькую ценность, тем более что люди от заказчика были в целом порядочные и очень любознательные. При этом приходилось преодолевать сильную настороженность и скептицизм.
Сотрудники понимали, что проект – это какая-то мутная затея больших начальников с непонятными для них перспективами и большими личными рисками.
Тем не менее, со мной у них наладились деловые и даже дружеские отношения. Начала роптать и моя команда, особенно консультанты с опытом, которые первые начали ощущать риски. Единственно на кого я мог опереться – это были разработчики, которые начали разбираться в архитектуре HR-модуля ERP-системы. Они понимали, что в случае провала проекта они, как ценные специалисты, все равно без работы не останутся.

Перспектива катастрофы

Осознание приближающейся катастрофы пришло уже через 4 месяца. Стало понятно, что в определенные в контракте сроки и деньги, получить заявленный результат невозможно. Для того, чтобы создать работоспособную и полезную для заказчика систему надо пересматривать параметры проекта и контракт. Контуры приближающейся катастрофы становились все более четкими. Проектная группа со стороны заказчика начала потихонечку саботировать проект и переключаться на другие работы, а свои консультанты начали просто расползаться в стороны.

На очередном еженедельном совещании менеджер проекта со стороны заказчика сообщил, что спонсор проекта крайне недоволен ходом проекта и через неделю придет на наше совещание с разносом. Все понимали, что это будет финал проекта. 

Сотрудники и менеджмент впали в организационное оцепенение: никто не принимал по проекту никаких решений и действий. Когда я шел по коридору народ замолкал и расступался передо мной, как от чумного.

Перелом

Я понял, что у меня есть неделя для выработки решения. Ждать помощи не от куда, и принимать решение надо мне здесь и сейчас. Для этого нужно хотя бы 3-4 свободных дня, внутреннее спокойствие и тишина. На это время я исчез из поля зрения проекта, отключил все связи, включая связь с генеральным директором своей компании, успокоился и начал осмыслять ситуацию. Как подводная лодка я ушел в глубину в режиме радиомолчания. Я консультировался только со своим Oracle-разработчиком, которому полностью доверял. Только он мог оценить техническую реализуемость и риски моих предложений. И я нашел решение, оно «лежало на поверхности».

Через неделю я шел на встречу со спонсором проекта с предложением технического решения, в котором я был уверен, с пониманием выгод, которые получит спонсор, а также с предложением новых сроков и бюджета проекта. В голове вертелся лозунг древнеримского императора Марка Аврелия:

Делай, что должно, и будь, что будет.
А также молитва «Господи, помилуй!».

Разговор был с глазу на глаз. Я все честно рассказал об истории проекта, о проблемах и о предложении изменить ситуацию. С одной стороны, провал проекта для спонсора означал удар по его репутации в совете директоров, ему нужен был положительный результат. С другой стороны, между нами появился личный контакт и взаимное доверие. Из переговорной комнаты мы выходили с договоренностью о новых технических и организационных решениях, а также о новых сроках и дополнительных деньгах. Проект был нужен всем, кроме того, спонсор увидел человека готового довести этот проект до нужного результата. Это был я.

Что было после

Дальше начали происходить чудеса. Если раньше люди разбегались из проекта, то теперь начали в него проситься. Если раньше мне трудно было попасть на прием даже к спонсору проекта, то теперь начали приглашать на совещания такого уровня, что я и не мечтал. 

Я сформировал новую проектную команду, ядром которой стали молодые «зеленые» (с небольшим опытом) ребята. Отбирал тех, у кого был «блеск в глазах», и запредельная мотивация учиться и профессионально расти. Экспертов с опытом мы привлекали как интеллектуальный ресурс. Удалось организовать работу так, что команда училась у всего: у меня, у экспертов,  у реальных ситуаций, но главное – на своих собственных и чужих ошибках. В результате на проекте выросла «золотая команда».

Сработала и сеть личных связей, которую я создавал и поддерживал в течение всего проекта. Мне удалось каждому показать его личную перспективу в проекте и люди стали самоорганизовываться. И на предприятии у проекта появилась сеть поддержки и влияния.
В конце проекта мы с удивлением обнаружили, что даже таксисты в этом уральском городе были в курсе хода нашего проекта. В итоге мы решили все поставленные задачи, заказчик был доволен результатом и с гордостью показывал работу своей системы на референс-визитах приезжавших компаний. Потом были проекты по внедрению других модулей ERP-системы, но это были уже другие истории.

Извлеченные уроки

Урок 1. Затишье перед бурей  

Руководителю проекта надо четко определиться с критерием того, чем является катастрофа для проекта и постоянно держать эту возможность в фокусе своего внимания. Для меня катастрофой была возможная остановка проекта. Конечно, к ней лучше не приближаться, но, если проект по независящим от вас причинам все же оказался перед катастрофой, имейте в виду – она наступает не сразу.
Есть период «затишья перед бурей», который дает руководителю последний шанс на разрешение ситуации.
У такого затишья есть природные аналоги: временное затишье перед ударом землетрясения или «глаз» урагана, пятачок в центре урагана, где царит полный штиль. Временное затишье – это короткий период организационного замирания, когда действия руководителя проекта не встречают сопротивления и он своими решительными действиями может в последний момент разрешить ситуацию (или ее усугубить).

Урок 2. Квант тишины 

Последствия надвигающейся катастрофы руководителю, как правило, очевидны и не требуют глубокого исследования. Варианты решения тоже, как правило, «лежат на поверхности», но для того, чтобы их увидеть и принять нужны спокойствие («холодная голова”), тишина и, главное, время. 

Для того, чтобы воспользоваться этим «квантом тишины» руководитель должен иметь самообладание и мужество.
Более того, уверенность в своем решении не гарантирует, что его примет другая сторона. Мне повезло: спонсор проекта принял мой вариант, но у него могла быть и другая точка зрения, могли всплыть неизвестные мне обстоятельства. В этих условиях руководитель проекта должен быть готов к спокойному ведению переговоров «на краю пропасти», к мобилизации своей интуиции и опыта, к самообладанию, способному гасить эмоции и внешние шумы.

Урок 3. Ответственность за результат 

Руководитель такого проекта – это не эксперт, который убедительно объяснит причину провала, а человек, который проявит инициативу и возьмет ответственность за результат перед заказчиком, командой и самим собой. Конкретно для меня это означало, что на ближайшие 2-3 года основным местом жительства стал этот уральский город, а в Москву я ездил как в командировки. Очень важно верить в то, что делаешь доброе дело и не обманывать ни себя, ни других.
Область катастрофы – это «рентгеновский аппарат», который сразу высвечивает все твои темные стороны. Бог не посылает нам испытания, которое выше нашей меры его понести. Именно область катастрофы проверяет нас, готовы ли мы эту меру принять на себя.

Урок 4. Полная мобилизационная готовность 

Продолжительность времени «затишья перед бурей» слишком мала, и, главное, не предсказуема. В этот период для руководителя главные точки опоры:
  • вера в то, что делаешь; 
  • понимание другого, основанное на сочувствии;
  • наблюдение за ситуацией на все «360 градусов», основанное на внутренней тишине.
Это потом, во время «разбора полетов» можно строить объяснительные модели, а там «перед пропастью» – только интуиция и мгновенная реакция.
Опираться можно только на то, что уже было создано. Что-то исследовать и разрабатывать уже поздно.

Урок 5. Стать своим  

Очень большое значение играет создание социальной сети поддержки проекта. Каждый контакт с сотрудниками заказчика должен сопровождаться дарением. Даром может быть знание и информация, которыми ты поделился. Даром может стать сочувствие и посильная помощь, хотя бы доброе слово.
Главным даром является время, которые ты уделяешь человеку. Дар не «уходит в песок», он всегда рано или поздно возвращается к дающему.
Так создается социальная сеть, основанная не на взаимных обязательствах, а на взаимном дарении. Да, именно эта сеть в период «затишья перед бурей» от меня шарахалась, и их можно понять, но именно эта сеть сразу меня поддержала после разговора со спонсором. Именно эта сеть признала меня своим на предприятии, и именно она многократно усилила кредит доверия, который я получил от спонсора.

От целе-рационального управления к ценностно-ориентированному управлению

Еще в 19 веке великий социолог Макс Вебер, изучая нарождающуюся управленческую бюрократию, выделил 4 базовых типа поведения и связанные с ним стили управления [1]:

  • целерациональное поведение;
  • ценностно-рациональное поведение;
  • традиционное поведение;
  • аффективное поведение.
Применяя эту классификацию, можно предположить, что целерациональное и традиционное поведение больше характерно для очевидных и усложненных ситуаций (здесь я пользуюсь терминами фреймворка Cynefin, более подробно о нем можно посмотреть здесь). А для сложных и хаотических ситуаций больше характерны ценностно-рациональное и аффективное поведение.
Ценности, то есть то, во что люди верят, за что и чем они готовы пожертвовать, становится критически важно в хаотических ситуациях.
Если движущей силой развития очевидных и усложненных ситуаций является сам руководитель, со своими намерениями, целями и планами, то сложные и хаотические ситуации развиваются самостоятельно, по своей собственной логике. В этом случае руководитель может лишь помочь ситуации самоорганизоваться, либо просто суметь в ней выжить. В хаотических ситуациях становятся критически важны ценности, то есть то, во что люди верят, за что и чем они готовы пожертвовать.Особенно ярко это проявляется в области хаоса, перед надвигающейся катастрофой в «затишье перед бурей».

Литература
1. Олейник А.Н. Институциональная экономика: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2002

© «УПРАВЛЯЕМ ПРЕДПРИЯТИЕМ»
Все права защищены. Все торговые марки являются собственностью их правообладателей.