Валентина Клавдеева

Специалист департамента внутреннего контроля аудиторско-консалтинговой группы «Листик и Партнеры»

Бюджетный регламент позволяет грамотно организовать процесс бюджетирования в компании. В статье расскажем, как его разработать, для чего и кому он необходим, какие ошибки чаще всего допускают при его создании. Также поделимся практическими советами, которые помогут повысить эффективность документа.

Бюджетный регламент – это…

Бюджетирование – это процесс планирования доходов и расходов, денежных потоков компании на определенный период. Это технологически сложный бизнес-процесс, который предполагает вовлечение большого числа сотрудников, четкое планирование и непрерывный контроль. Для успешной реализации этого процесса необходима его формализация, для чего и составляют бюджетный регламент.

Бюджетный регламент – это документ, который содержит инструкции и схемы составления бюджетов, а также шаблоны и формы бюджетных документов. В крупных компаниях и холдингах под бюджетным регламентом понимается совокупность внутрифирменных документов и стандартов, описывающих систему бюджетирования на уровне всех вовлеченных подразделений. Для небольших предприятий внутренний регламент заменяет приказ руководителя с описанием состава бюджетного комитета и его полномочий, общих принципов и положений бюджетного процесса, методологии подготовки конкретного бюджета с указанием сроков составления и описанием форм документа.

Зачем составлять

Целесообразность подготовки регламента бюджетного процесса в крупных организациях очевидна. Небольшие компании часто пренебрегают этим документом, если затраты на составление и внедрение превышают положительный экономический эффект. Тем не менее, если предприятие планирует расти и развиваться, расширять бизнес-деятельность, то составление бюджетного регламента – это необходимость, поскольку он играет важную роль в контроле за финансами. 

Помимо этого, наличие конкретизирующего документа позволяет легко и оперативно вводить в курс дела новых сотрудников, обеспечивать понимание работниками своих задач в области бюджетного управления, а руководству – определить критерии оценки работы подчиненных.

Кто составляет

Общие положения бюджетного регламента определяет руководство компании. Именно топ-менеджеры владеют информацией о ключевых показателях деятельности, разрабатывают стратегический план развития, контролируют финансовые потоки и распределяют их между подразделениями.

Руководство компании, при организации процесса бюджетирования, определяет методологию планирования, финансовую структуру, создает бюджетную модель (виды, состав и структуру бюджетов). Далее к составлению бюджетного регламента привлекают руководителей подразделений, поскольку они отвечают за правила и методы бюджетного управления на местах.

Структура документа

Состав и необходимые положения бюджетного регламента каждая компания определяет самостоятельно. Однако есть общие правила и положения, которые надо отразить в бюджетном регламенте, независимо от вида деятельности, формы организации и иных факторов.

Регламент бюджетного процесса должен включать четыре основные части:

  1. Общие положения. Здесь нужно описать цели и задачи, глоссарий, общие требования к системе бюджетов компании, а также ключевые экономические и финансовые показатели для контроля. Не лишним будет назначить бюджетный комитет – круг лиц, которые уполномочены разрабатывать систему бюджетов, а также контролировать их исполнение.
  2. Структура организации. В этом разделе следует определить центры ответственности, формы отчетности и т.д. В результате должна получиться схема, похожая на организационную структуру предприятия в целом, с указанием порядка распределения задач и ответственности. Такая схема позволяет определить, кто за что отвечает и какие показатели бюджетирования определяются на участках (центрах ответственности). Отметим, что связь финансовой и организационной структуры не случайна. Зачастую они совпадают, поскольку подразделения компании разделяются по выполняемым функциям и видам деятельности (производство, закупки, продажи, транспортная логистика). Однако есть и отличия. Так, в рамках одного подразделения могут быть выделены несколько центров ответственности, если функционал дробится между конкретными отделами / сотрудниками. Поэтому финансовая структура – это более детализированная схема организации, которая построена по принципу распределения ответственности.
  3. Система бюджетов. Третья часть документа определяет перечень формируемых бюджетов. Данный перечень разделен на основной и вспомогательный (способствующий составлению основных бюджетов). Так, выделяют бюджет продаж, бюджет производства, бюджет материально-производственных запасов, бюджет расходов на оплату труда, бюджет себестоимости продукции и т.д. Здесь также определяется график и порядок разработки бюджетов различных уровней.
  4. Сроки. Здесь указываются сроки сбора данных и необходимый перечень информации, который требуется для составления конкретного бюджета, приемлемые (максимальные) сроки и периодичность составления бюджетов, а также ответственные лица.

В большинстве случаев бюджеты составляются на календарный год, это среднесрочное планирование. При краткосрочном период составляет квартал или месяц.

Этапы составления

Бюджетный регламент формируется в несколько этапов. Если пропустить один из них или провести его формально, повышается риск ошибок при дальнейшем исполнении бюджетов или функционировании системы финансового управления компании в целом.

  1. Подготовительный. На данном этапе готовятся все необходимые для составления бюджетного регламента документы: начиная от заявок на осуществление платежей по операционной деятельности, которые должны формироваться на производственных местах (участках), заканчивая положениями по составлению конкретного бюджета.
  2. Обучение персонала по работе с документами. Даже наличие готового списка документов и шаблонов (образцов) заполненных форм не гарантирует, что они будут составлены правильно. Зачастую, руководство пренебрегает этим этапом , работники не понимают, как и для чего вносят данные в шаблоны и в результате допускают ошибки, которые существенно влияют на достоверность данных, корректность формирования бюджета.
  3. Создание бюджетного комитета. Определяется круг лиц, которые несут ответственность за подготовку бюджетов. Рекомендуем включать в комитет представителей ключевых подразделений, четко прописывать их компетенции и обязанности, а также критерии оценки бюджетирования и методы контроля.
  4. Разработка структуры бюджетов, очередности их составления и взаимосвязи. На данном этапе также определяются критерии оценки исполнения конкретных бюджетов и возможность их использования при дальнейшем планировании деятельности предприятия.
  5. Составление бюджетов, анализ на корректность и достаточность и контроль за исполнением. Следует также определить способы корректировки бюджетов по структуре, периодичность их пересмотра и анализа.
Важно! Все сотрудники компании должны иметь четкие и понятные инструкции о том, какие документы и в какие сроки они должны предоставлять. При этом необходимо обеспечить им техническую возможность для соблюдения сроков и формы предоставления документов.
 

Ошибки при разработке: как их избежать?

При организации и ведении бюджетирования на предприятии возникает много сложностей и ошибок, однако их можно сократить, если правильно и подробно описать процесс бюджетирования в соответствующем регламенте. Ниже рассмотрим частые ошибки при составлении документа:

  1. Отсутствие письменной фиксации процесса бюджетирования (отсутствие регламента) или части его положений. Если бюджетный регламент отсутствует, при этом руководство определяет правила составления бюджетов в устной форме, как говорится «на коленке», это влечет за собой значительные и непоправимые ошибки при организации системы управления финансовой системы.
  2. Отсутствие четких инструкций для исполнителей. Часто в бюджетном регламенте есть инструкции для менеджеров высшего и среднего звена, однако для рядовых исполнителей они почему-то не предусмотрены. В результате усложняется процесс сбора исходной информации для подготовки бюджетов различных уровней, а исполнители слабо понимают, что делают.
  3. Нет разграничения форм отчетности. Нередко руководители пытаются смешивать бюджеты различных уровней или объектов учета. Например, объединяют бюджет расходов и бюджет доходов для планирования прибыли, или бюджет движения денежных средств совмещают с бюджетом расходов. Однако в этом и заключается ошибка: документооборот фактически не упрощается, но появляются сложности в корректной оценке операционной деятельности по причине искажения вводных данных. Следует отметить, что смешанные отчеты имеют место быть в компании, как дополнительные отчеты для оценки деятельности и дальнейшего бюджетного планирования, но только наряду с основными, которые позволяют создать достоверную и адекватную базу для планирования.
  4. Вводные данные предоставляются с задержкой. Это в значительной мере влияет на маневренность компании и способность оперативно реагировать на изменения на рынке. Зачастую эта проблема возникает при отсутствии необходимого программного обеспечения, а также подготовки и обучения исполнителей по формированию необходимых отчетов.
  5. Некорректное распределение зон ответственности. Существует мнение, что бухгалтерия обязана вести всю необходимую документацию и заниматься составлением бюджетов. Однако это ошибочно, поскольку бухгалтер не всегда обладает фактическими сведениями о состоянии дел на местах. Также формальный подход к составлению бюджетов негативно сказывается на управлении финансовой системой компании.
  6. Ограниченность бюджетирования. Когда бюджеты делаются только для части объектов учета или части подразделений. Например, есть бюджет для отдела продаж, а для транспортно-распределительного отдела нет. Такой подход возможен на начальном этапе организации процесса бюджетирования, однако в долгосрочной перспективе делает этот процесс бессмысленным, поскольку не дает запланированного и действенного результата.

© «УПРАВЛЯЕМ ПРЕДПРИЯТИЕМ»
Все права защищены. Все торговые марки являются собственностью их правообладателей.