Как управлять во время кризиса?

Экономические последствия пандемии коронавируса для бизнеса будут серьезными, и именно сейчас есть шанс уменьшить последствия, потом будет уже поздно. Как же компаниям управлять в ситуации такой непредсказуемости? В этом цикле статей мы попытались сформулировать несколько рекомендаций для менеджеров как относится к кризисным временам и как думать и действовать в них. Третья статья посвящена тому, какие привычные и шаблонные подходы больше не работают и почему.

Кризисные уже больше полувека изучаются такой наукой как сложные социальные системы. Она изучает объективные закономерности формирования катастроф и кризисных явлений. Выдающимся достижением теории сложных систем было открытие и объяснение многих явлений самоорганизации в природных системах, а также «эффекта бабочки» бизнесе. При этом оказалось, что такая самоорганизация, как и катастрофа, является следствием внутренних нередуцируемых противоречий, раздирающих систему. Оказалось, что в социальных системах самоорганизация – это основа прорывных решений, которые не просто спасают от катастроф, а выводят на новые уровня развития.

Один из авторов статьи с 2016 года занимается изучением кризисных управленческих ситуаций в бизнесе. Наработанные подходы и практика их применения позволяют нам сформулировать рекомендаций менеджерам, оказавшимся в кризисе.

Привычные «лучшие практики» – больше не лучшие

Флюгер был приколочен намертво,
и ветер обреченно дул в указанном направлении.
В. Шендерович.

В кризисное и неопределенное время велик соблазн опереться на что-то знакомое. Например, на те управленческие приемы или методы, которые работали в других кризисных ситуациях. Это большая ошибка. Думаем, не стоит доказывать, что мир сталкивается с ситуацией глобальной пандемии впервые. И хотя сами кризисы мы переживали уже не раз, но кризис кризису рознь. Кто сказал, что они похожи и опыт кризиса, например, 2008 года, поможет в этот раз? Откуда такая уверенность?

Кризисные практики не переносятся. Мы уверены, что кризис – это всегда сложная управленческая ситуация, в которой большое количество ключевых факторов сочетается причудливым образом, уникальным и неповторимым. И перенос решений одного кризиса на другой – это крайне опасная стратегия. Наоборот, надо очень осторожно применять те меры, которые помогали в предыдущих кризисах.

«Лучшие практики» – это лишь сырье, для построения новых практик, иногда весьма грубое. Мы не отвергаем наработанный опыт, консолидированный в лучших практиках, его конечно можно и нужно использовать. Но лучшие практики опасно рассматривать как готовые решения в новой кризисной ситуации. Они, как минимум, не лучшие, а как максимум – худшие из возможных. Они не могут применяться в новой кризисной ситуации без серьезного изменения и адаптации.

Эксперты больше не носители готовых решений

Кто никогда не совершал ошибок, тот никогда не пробовал что-то новое.
А. Эйнштейн

В такое смутное и непонятное время велик соблазн опереться на кого-то компетентного. Например, найти какого-то известного эксперта, который подскажет что делать. Это ошибка. Будьте готовы к тому, что управление, основанное на экспертных знаниях (иногда этот стиль управления называют экспертным) не поможет найти решение. Причина все та же – экспертные решения строятся на основе прошлого опыта, а кризисная ситуация новая и опора на прошлый опыт приведет к ошибкам.

Как экспертный опыт и знания выглядят в кризисной ситуации? Есть множество примеров того, что:

1. В кризисной ситуации у разных экспертов всегда будут разные мнения по ключевым вопросам – от оптимальной тактики сдерживания кризиса, до его последствий. Поскольку в отсутствии адекватной ситуации модели эксперты произвольно, на основе собственного чутья, строят свои выводы и прогнозы.
2. Эти мнения и прогнозы почти никогда не сходятся, невозможно поговорить с несколькими экспертами и составить синтезированное видение. Синтез оказывается невозможен, именно ввиду произвольности из картины ситуации и богатого опыта экспертов. По сути, здесь богатый опыт экспертов начинает работать против них. И весьма редко их понимания и картины ситуации оказываются совместимы.

Дать право на ошибку и себе и другим

Вреднее всего желание предохранить себя от ошибок.
Г. Гегель

«Мы не ошибаемся», «все наши решения, обдуманы, выверены и поэтому верны», «за ошибки у нас наказывают» – эти установки можно часто услышать в компаниях. В кризисе от них придется отказаться.

В кризисной ситуации неизбежны потери, вы непременно будете совершать ошибки. Правильных ответов нет, по крайней мере сейчас, когда они нужны, их никто не знает. Кроме того, когда события развиваются быстро, моментально проявляются слабые места менеджеров, например, неспособность принимать волевые решения или излишняя тяга к компромиссам.

Стремление уменьшить ошибки и потери естественно, но в кризисе надо отказаться от этого. Если вы всеми силами будете стремиться избежать ошибок и потерь – это вас парализует, приведет к боязни принимать решения.

В кризисе менеджеры должны иметь право на ошибку, должны допускать неэффективные решения, иначе не будет никаких. В кризис нужно действовать, проверять свои гипотезы, ошибаться, учиться на своих ошибках и искать новые решения. Наказание должно быть не за ошибку, а за промедление. Если никто не знает, как нужно поступить, значит необходимо, чтобы кто-то брал на себя инициативу и начинал пробовать. Без этого не будет движения. Но для того, чтобы кто-то начал пробовать, в компании должно быть признано право ошибаться. Если за каждую ошибку менеджеров наказывают или «закидывают гнилыми помидорами», никто не будет пробовать.

Ваши планы уже нереальны, не планируйте на длинный срок

В кризисной ситуации неизменность решений и приверженность ранее принятым планам – это недостаток, а не преимущество. Здесь нет ничего постоянного, кроме неопределенности. Китайская пословица гласит: «хорошие генералы отдают приказы утром и меняют их вечером».

Во-первых, качественно планировать некогда, на проработку плана требуется время, и не факт, что ситуация за это время не изменится. Скорее уж наоборот, так как любой кризис развивается стремительно. Можно попытаться учесть множество сценариев развития ситуации, рассмотреть худшие варианты развития событий и разработать планы на случай каждого. Но это долго! Занимаясь столь подробным планированием, вы упустите драгоценное время.

Во-вторых, любой план предполагает прогнозирование, а оно в кризисной ситуации почти невозможно. Это не просто голословное утверждение, а строгий вывод теории сложных систем:

Например, прогнозирование погоды ограничивается горизонтом в 2-3 недели. И не более того. Да, безусловно, полезно подумать о возможных сценариях на длинный горизонт заранее. Как капитан корабля, который знает порядок действий в случае шторма, подготовленный менеджер легче переносит неожиданные изменения. И это, безусловно, успокаивает. Но надо четко отдавать себе отчет – все пойдет совсем не так.

В-третьих, план будет ограничивать ваши возможности для маневра, когда ситуация изменится (а так и будет), ограничивать гибкость, столь важную в кризисной ситуации.

В кризисной ситуации надо ставить не на качественное планирование и исполнение, а на скорость реакции, гибкую выработку гипотез и их проверку, а также отбор полезных.

Забудьте об эффективности

В стабильные докризисные времена многие делали ставку на эффективность и это вполне логично и оправдано. «Наш главный фокус – это эффективность», «компания должна работать эффектвино» – эти установки можно часто услышать в компаниях. В кризисе слово «эффективность» придется забыть (по крайней мере на время).

Во-первых, надо было быть немного неэффективным и до кризиса. Ваше выживание в кризисные времена во многом зависит от того, какой запас прочности вы накопили в докризисные, то есть от того, насколько вы были избыточны и неэффективны. Но поскольку в докризисные времена все фокусировались на эффективности, накопленные запасы и резервы, как правило, оказываются невелики.

Во-вторых, оценка эффективности подразумевает возможность сравнения или с некоторым эталоном, или с самим собой. Однако, когда ситуация быстро меняется у нас исчезает сама возможность такого сравнения – что толку сравнивать ваши показатели неделю назад и сейчас, если сейчас вы живете уже в другой реальности?

Придушите бюрократию и «вязкое сопротивление»

Бюрократический стиль управления имеет свои преимущества и область использования (об этом читайте в статье «Стили управления компанией Часть 2. Когда эффективны разные стили?»). Однако, в кризисной ситуации бюрократия превращается в настоящего убийцу. В ситуации, когда новая важная информация появляется каждый день, бюрократия лишает нас скорости и гибкости, отбирает драгоценное время, и, в конечном счете, как правило, больше играет на руку кризису, чем борется с ним.

Устраните бюрократические барьеры настолько, насколько это вообще возможно, ставьте на взаимное доверие и минимум согласований.

***

Кризис – это главный драйвер развития компании, рынка и экономики в целом. Чем глубже и масштабнее кризис – тем радикальнее изменения, которые потребуются. И нужно научиться использовать энергию кризиса в целях своего развития, направить ее не только на разрушение, но и на благие цели. Кризис – это время не только выживания, но и развития, создания новых продуктов и бизнес моделей, инноваций в области рабочих практик, персонала и экосистемы партнеров. Но для этого нужно адекватное ситуации управление – кризисное. В следующей части статьи мы расскажем, как нащупать решение и как действовать в кризисной ситуации.

Комментарии 0