Лидер в вихре кризиса

Предположим, фазу эмоциональной волны и тревоги, о которой мы писали в первой части статьи, мы преодолели. Но неопределенность и сложность кризисной ситуации никуда не исчезла. И лидеру придется разбираться с этим в «шторме» кризиса, учитывая хрупкость его «корабля». Будем считать этот момент началом второй фазы кризиса.

Фаза 2. Лицом к лицу со сложностью

В определении BANI-мира эту фазу описывают две последние буквы: Nonlinear – нелинейный и Incomprehensible – непостижимый или непредсказуемый. Линейные и понятные причинно-следственные связи уже не описывают реальность, теряется предсказуемость, а быстрые изменения ситуации окончательно добивают надежду понять суть происходящего. И в этих условиях лидеру нужно выдержать тест на прочность и начать «разруливать» проблемы, которые вырастают как «грибы после дождя».

В любой компании или команде есть недоработки, неоптимальные правила и процессы, кривые «костыли» и так далее. К примеру, весь процесс держался на одном человеке и его уникальной экспертизе, он заболел или уволился и весь процесс встал. Очевидно, здесь было «тонко», и это нормально – в любой живой организации есть проблемы. Конечно хорошо было бы об этом подумать раньше, но мы этого не сделали и сейчас уже нет выбора – кризис вынуждает нас обратить на это внимание.

Важно относиться к таким проверкам на прочность спокойно. С одной стороны, принимать на себя ответственность за то, что «вылезло наружу», за обнаруженные проблемы: «да, это закономерно, наш косяк, поэтому имеем сейчас такой результат». И, с другой стороны, действовать конструктивно, фиксировать сигналы об изменениях и принимать решения, в том числе трудные и непопулярные. И открыто информировать команду о принимаемых мерах и изменениях.

Качества лидеров военного времени

Какие же личные качества помогут лидерам, сталкивающимся лицом к лицу со сложностью. В первой части статьи мы писали об исследовании лидеров военного времени, проведенном специалистами компании ЭКОПСИ (статья «Как война изменила корпоративную культуру на заводах Донбасса»). Оказалось, что традиционные представления о жестких и авторитарных лидерах не подтвердились, на первый план вышла человечность лидера (см. «Лидер в вихре кризиса. Часть 1. Фаза эмоциональной волны»). Исследование выявило и другие важнейшие качества лидеров военного времени:

• сверхответственность и альтруистичность;
• способность мобилизовать команду;
• изобретательность и креативное мышление.

Сверхотвественность и альтруистичность лидера

Классический менеджмент предполагает четкое разделение сфер ответственности, а также набор ограничений и правил работы в этих сферах. Любой выход за рамки сфер ответственности или ограничений рассматривается как нарушение и иногда серьезно наказывается («Ты же финансист, не маркетолог, вот и занимайся финансами, а в продвижение не лезь»). Однако лидеры в условиях кризиса ведут себя противоположным образом – они нарушают границы сфер ответственности. Вот что говорит об этом Майк Гудвин, ИТ-директор PetSmart и бывший армейский офицер:

В армии я научился тому, что вы несете ответственность не только за свой успех, но и за успех заинтересованных сторон. Это восходит к военному понятию «никого не оставлять позади»… Если у вас есть отдел, который испытывает трудности, и вы не помогаете, не протягиваете руку помощи, тогда ваша ответственность теряется и здесь. Потому что никто не может сделать все самостоятельно.

Исследование компании ЭКОПСИ показало, что лидеры военного времени действовали еще более радикально – они постоянно выходили за пределы сферы своей ответственности.

Это качество авторы исследования назвали «сверхответственность». 

Сверхответственность – это ответственность не только за сферу, которую мне поручили, что соответствует классическому менеджменту, а добровольное принятие на себя ответственности за решение всех проблем, которые мешают работе предприятия, и до которых я могу дотянуться.

Оказывается, что классически «нарезанные» ограничения сфер ответственности в военное время теряют смысл. В спокойные докризисные времена у каждого из сотрудников и менеджеров есть формальная зона ответственности. Причем грамотное и обоснованное распределение зон ответственности предполагает, что сотрудники способны управлять тем, что находится в их зоне ответственности. Безусловно, для менеджеров это далеко не всегда так, однако, классический менеджмент стремится уравновесить ответственность и возможности контроля и управления. Поэтому эту зону еще называют «зоной контроля» (см. рис).

Рис. Расширение зоны своей ответственности для всей зоны своего влияния.

Однако, какова бы ни была наша зона формальной ответственности, своими действиями мы можем влиять на гораздо большую сферу деятельности – на те процессы и активности, которые связаны с зоной нашей ответственности. Ее называют зоной нашего влияния. Наши решения так или иначе отзываются в этой сфере, это сфера, до которой мы можем дотянуться, однако, ограничение сфер ответственности, не дает нам сделать это (см. рис). Кроме того, за пределами зоны контроля остается огромный мир, внешняя среда, на которую мы не оказываем никакого влияния. На этой модели можно показать, что же такое сверхотвественность лидера в кризисное время.

Как показало исследование, у кого-то были эти важные для него объекты, например, дороги, а у кого-то – все сотрудники предприятия, которые бегут в убежище. Каждый из лидеров военного времени выбирал эту зону влияния самостоятельно.

Думается, происходят еще более глубокие изменения, чем простое расширение. В кризисное время сами понятия «зона контроля» и «зона влияния» перестают быть четко определенными. Действительно, размываются не только и не столько зоны ответственности, меняется понимание своих сил и возможностей, а также того, что такое влияние и непосредственное управление. И, вероятно, этот механизм приводит к пересмотру и расширению зоны ответственности. Но этот разговор уже за пределами статьи.

В дополнение к сверхответственности лидеры военного времени ставили интересы других выше своих собственных. Они альтруистичны, готовы рисковать своей карьерой, авторитетом и даже жизнью ради других людей. Самоотверженность и норма «жить ради других», которые находятся в зоне моего влияния – это движущая сила лидера военного времени.

Мобилизация команды

Способность мобилизовать свою команду и вдохновить ее – это классическая лидерская способность. Но в обычной, не кризисной и не военной ситуации, она реализуется за счет официальных полномочий и власти лидера, или за счет его авторитета как профессионала. В военное время опора на формальную власть уже невозможна, о чем прямо пишут авторы в статье «Как война изменила корпоративную культуру на заводах Донбасса».

Приказывать было нельзя, невозможно. Во-первых, лидерам военного времени никто не давал чрезвычайных полномочий (да и вообще никаких новых полномочий), а им приходилось ставить перед людьми задачи, которые те вовсе не были обязаны решать. А во-вторых, как тут прикажешь, когда человека нечем удержать на предприятии? Только он сам решает: оставаться в зоне военных действий и продолжать вопреки всему работать — или взять и уехать.

Тогда на чем же держатся мотивационные способности лидера? Первое – на его авторитете профессионала. В обычных условиях менеджер не обязательно должен быть сильным профессионалом в той или иной области, скорее лучшие эксперты в своих профессиях становятся нелучшими менеджерами. Однако исследование показало, что «авторитет лидера, как профессионала значимо отличает лидеров военного времени от лидеров мирного». Выделился статистически значимый фактор, который авторы исследования назвали «авторитетный профессионал».

То есть формально определенный авторитет, поддержанный некоторыми навыками управления, в кризисе уже недостаточен, чтобы вести команду. Это можно обобщить и расширить, если учесть, что наиболее значимые составляющие профессионализма – это опыт, а также глубина понимания и мышления.

Второе – на его авторитете как человека, на его человечности и «большом сердце». В первой части статьи мы писали, что лидеры военного времени глубоко человечные, проявляющие сочувствие, сопереживание и заботящиеся о других. И то, насколько у конкретного лидера это получается, создает его авторитет как Человека с большой буквы. Даже если он не самый сильный профессионал в команде. Этот тип лидерства хорошо показывает цитата из статьи:

Машинист установки сухой сушки контролирует, все ли добрались до укрытия во время обстрела…

Классический менеджмент не обращает внимания на авторитет лидера как человека, забыл о нем. Однако те, кто бывал в реальных кризисных ситуациях, хорошо знают его силу.

Лидер, способный к мобилизации команды, может перейти к мобилизационному управлению. Этот стиль управления основан на предельной концентрации всех сил и ресурсов ради достижения общей цели, когда цена ее достижения не имеет значения. И в России мобилизационное управление весьма распространено, что хорошо описал Александр Прохоров в книге «Русская модель управления».

Изобретательность и креативное мышление

Наконец, настоящий лидер должен уметь находить нестандартные решения в ситуации высокой неопределенности. Причем вопреки принятым в обычное время стандартам и подходам. Авторы исследования пишут:

С точки зрения технологических норм работа предприятий была невозможна: недостаточно запчастей, сырье не соответствует стандартам качества, не хватает людей. Если бы менеджеры «Метинвеста» строго следовали технологии, они должны были бы остановить цеха. Но вопреки технологическим стандартам и научным рекомендациям предприятия продолжали работать, в немыслимых условиях выпуская качественную сталь. Достигалось это высочайшей изобретательностью людей, которые придумывали творческие, нестандартные ходы, позволявшие заменить один вид сырья другим или изменить технологический режим так, чтобы добиться невозможного результата.

Лидер и команда должны изобрести способ решить проблемы и, если это важно, продолжить работу, несмотря ни на что. Исполнительность, когда человек делает то, что ему сказано, столь важное в классическом менеджменте, отходит на задний план либо вообще умирает и уступает место инициативности.

Здесь важнейшую роль играет инновационное мышление, о котором мы писали в статье «Принципы инновационного мышления. Как искать новое». Это то мышление, которое не упрощает ситуацию, не сводит ее к простеньким схемам и не спешит использовать привычные приемы из прошлого опыта, а находит новые пути и решения. Невозможно переоценить это качество лидера и его команды.

Здесь надо сказать, что есть мнение, будто решения и действия лидера в кризисе должны быть максимально простыми. Ведь четкие и максимально простые шаги понятны и вселяют в команду уверенность. Однако это слишком упрощенное понимание и, в целом, оно неверно. Простые и понятные шаги, действительно, дают чувство уверенности в будущем, но это ложное чувство. До понятности и уверенности в сложной кризисной ситуации еще надо дожить, это приходит отнюдь не сразу. При этом простые решения снижают ощущение сложности, переводят сотрудников в более спокойный режим. Да, они экономят силы, но отрицательно сказываются на их интеллектуальном потенциале. Для работы со сложностью нужна мобилизация, в том числе и интеллектуальная. Изобретать решения в кризисной ситуации должны все, отнюдь не только лидер, что исследователи и увидели на заводах в Донбассе.

Итак, мы посмотрели, на что опирается лидер во второй фазе кризиса, когда он сталкивается лицом к лицу со сложностью и должен принимать решения. В третьей части статьи мы перейдем к финальной фазе извлечения опыта, а также набросаем общий портрет лидера во время кризиса.

Комментарии 0