Ситуационный контроллинг: работа с отклонениями

Суть ситуационного контроллинга определяется фразой «что делать, если дело делается неправильно» и заключается в регулировании исполнения оперативного и стратегического планов. То есть, подготавливает и предоставляет информацию о сомнительном успехе запланированных и выполняемых мероприятий. Но в этом случае контроллинг решает постоянно две задачи — поставляет информацию менеджерам и непосредственно участвует в процессе менеджмента в качестве внутреннего консультанта (советника).

Цель ситуационного контроллинга — обоснование причин отклонений и совместно с менеджментом предприятия выработка корректирующих действий. Но анализ выявленных отклонений не может быть тотальным. Это нецелесообразно, поскольку процесс анализа отклонений может быть трудоемким, длительным по времени и затратным. Поэтому необходимо анализировать только существенные отклонения, критерии по которым устанавливает предприятие самостоятельно.

Таким образом, объектом ситуационного контроллинга являются релевантные отклонения, выданные как внутренними, так и внешними факторами, ставящие под сомнение достижение оперативных и стратегических целей предприятия. В этом и состоит отличие ситуационного контроллинга от стратегического и оперативного. 

Факторный анализ

Анализ отклонений — основной инструмент оценки деятельности предприятия. Текущий контроль и анализ отклонений позволяют своевременно перенастроить систему управления: менеджер имеет возможность в любой момент воздействовать на протекающие процессы, не дожидаясь окончания периода, на который были разработаны цели и критерии, отражающие их.

Анализ отклонений и, в первую очередь, экономический анализ — это, прежде всего, факторный анализ Его цель — определение и детальная оценка каждой причины, каждого фактора, которые могут привести к возникновению отклонений.

Так, например, отклонения по затратам на производство продукции являются следствием изменения трех основных факторов: объема производства, цен на ресурсы и норм расхода ресурсов на единицу выпуска, причем обычно все факторы воздействуют одновременно.

Это можно объяснить следующим:

• не выдержаны запланированные объемы производства (вследствие изменения спроса на различные виды продукции или из-за различных трудностей, связанных с ее производством, как следствие – недостаток мощностей, нехватка оборотного капитала и пр.);
• изменились цены на сырье и материалы (в условиях нестабильности рынка чем глубже общеэкономический кризис, тем сложнее прогнозировать цены);
• произошли изменения норм расхода: их уменьшение (завышенные нормы были разработаны ранее для выполнения планов, спущенных «сверху») или увеличение (налицо перерасход материальных ресурсов — необходимо выявить причину и принять меры к ликвидации отклонений).

Для эффективного оперативного управления необходимо:

• выявить причины отклонений (определить, какие отклонения какими факторами вызваны;
• установить ответственность за произошедшее;
• принять решения, позволяющие избежать нежелательных отклонений в будущем).

Для этого на практике используют метод цепных подстановок. 

Метод цепных подстановок

Метод цепных подстановок дает следующие формулы отклонений фактических переменных затрат от плановых: 

О (объем) = (Qф — Qп) х Нп х Цп,

О (цена) = Оф х (Цф — Цп) х Нп,

О (норма) = Оф х Цф х (Нф — Нп),

где О — отклонение;

      Q — объем выпуска;

      Н — норма расхода ресурсов (материалов, энергии и т.п.) на единицу выпуска;

      Ц — цена единицы ресурсов;

      ф и п — индексы фактического или планового значений величин. 

Подстановка начинается с количественных факторов (объем) и заканчивается качественными (нормы и цены). Поскольку отклонения, вызванные совокупным влиянием факторов, при этом будут отнесены на счет качественных факторов, такой порядок подстановки увеличивает значимость качественных факторов.

Распределение отклонений между факторами можно представить в графическом виде (рис.).

Рис. Распределение отклонений между факторами

На основе расчета по методу цепных подстановок можно выявить виновников отклонений: например, начальник цеха фабрики отвечает за потери, вызванные отклонением фактического расхода ресурсов от нормы, но не несет ответственности за потери, вызванные удорожанием материалов.

Для постоянных затрат рассчитывают отклонение по общей сумме, причем каждый руководитель отвечает за ту часть постоянных расходов, на которую он реально может воздействовать:

Опз = Зф — Зп,

где Зф, Зп — фактические и плановые постоянные затраты.

Отклонения по объему производства можно разбить на две большие группы: отклонения по мощности и по эффективности.

Отклонение по мощности: 

Ом = (Сф — Сп) х Фп, 

где Сф,п — стоимость (фактическая и плановая) основных фондов (количественный фактор);

Ф — фондоотдача (качественный фактор).  

Отклонение по фондоотдаче: 

О = Сф х (Фф — Фп). 

Пример.

Предприятие, специализирующееся на производстве мебели, планировало выпустить и реализовать за месяц 100 шкафов по цене 100 тыс. руб. каждый (табл. 1). При этом, выручка должна была составить 10 млн руб.

Таблица 1. Нормы расхода основных материалов на изготовление одного шкафа и плановые цены на материалы

Итого:

• плановые переменные затраты составляют 6 800 000 руб. (4 400 000 + 2 400 000);
• постоянные затраты за тот же период планировались на уровне 2 000 000 руб.;
• плановая прибыль — 1 200 000 руб. (10 000 000 — 6 800 000 — 2 000 000).

Фактически предприятие произвело и реализовало 90 шкафов по плановым ценам. Фактическая выручка составила 9 000 000 руб. (90 х 100 000) (табл. 2)

Таблица 2. Фактический расход материалов на производство

 

Итого:

• фактические переменные затраты — 6 232 500 руб. (4 252 500 + 1 980 000);
• постоянные затраты за тот же период составили 1 800 000 млн руб.;
• фактическая прибыль равна 967 500 руб. (9 000 000 - 6 232 500 — 1 800 000).

Расчет отклонений

Рассчитаем значения отклонений, вызванных различными факторами.

Отклонения по переменным затратам составили (-567 500 руб.):

• по объему производства (—680 000 руб.):
  • пиломатериалы О = (90 - 100) х 0,4 х 110 000 = (—440 000 руб.);
  • лаки О = (90 — 100) х 1,2 х 20 000 = (—240 000 Руб.);
• по ценам на материалы (+36 000 руб.):
• пиломатериалы О = 90 х (105 000 — 110 000)х 0,4 = (—180 000 руб.);
• лаки О = 90 х (22 000 — 20 000) х 1,2 = 216 000 руб.;
• по нормам расхода материалов (+ 76 500 руб.), в том числе, отклонения по прибыли:
• пиломатериалы О = 90 х 105000 (0,45 — 0,4) = 472 500 руб.;
• лаки О = 90 х 22 000 х (1 — 1,2) = (—396 000 руб.)  

Отклонение по постоянным затратам (—200 000 руб. = 1 800 000 — 2 000 000)

Отклонение по прибыли (—232 500 руб. = 967 500 — 1 200 000). 

Для контроля и анализа отклонений необходимо разработать классификатор (табл. 3) возможных причин и возможных виновников отклонений. Каждому отклонению присваивается пятизначный код; первые три цифры — код ответственного за проставление шифра причины, последние две цифры — код виновника отклонений

Таблица 3.  Пример классификатора причин отклонений 

Коды отклонений проставляются в дополнительных лимитно-заборных картах. Таким образом, появляется возможность контроля причин отклонений в момент их возникновения.

Задача контроллера — разъяснить менеджеру экономический смысл результатов сравнения плановых и фактических величин и оказать содействие ему в выработке корректирующих действий.  

 

Комментарии 0