Как сократить затраты

Сокращение затрат предприятия: какую цель преследуем

Основная цель сокращения затрат – увеличить прибыль. К ней добавляются побочные:

Первая «побочка» связана с тем, что если затраты сокращают по-умному, то сначала избавляются от непродуктивных и ничем необоснованных сверхнормативных. Это, к примеру, брак, порча и хищение активов, оплачиваемые простои не по вине работников. Конечно, если упразднить такое, то отдача от материальных и трудовых ресурсов возрастет.

Остальные побочные цели становятся последствиями роста финансового результата. Например, банки охотнее кредитуют тех, кто сумел не только сохранить, но и нарастить прибыль в суровых экономических условиях. Равно как и отыскать инвестора проще тем компаниям, что демонстрируют умение управлять доходами и расходами.

Стратегия сокращения затрат: реализуем пять этапов

Чтобы сократить затраты грамотно, а не бездумно резать их «по живому», реализуйте пять этапов:

Давайте подробнее остановимся на каждом шаге.

Этап 1. Анализируем текущую ситуацию с затратами

Анализ проводится для того, чтобы понять:

В идеале информационной базой для анализа должны быть управленческие отчеты с развернутой аналитикой по затратам. К примеру, траты на персонал должны расшифровываться по:

Детализация по коммерческим тратам должна показывать:

И так должно быть по:

Детализация по географическим сегментам и даже по подразделениям может и не потребоваться, если их нет или они не выделяются, как в микробизнесе. А вот первые две есть всегда. Поэтому напомним их.

Таблица 1. Крупные группировки затрат, под которые разрабатывается аналитика

О классификации затрат мы рассказывали в статье «Расчет себестоимости». А конкретный пример детализации затрат в производственной компании предлагаем посмотреть в файле для скачивания: Пример затратной аналитики.

Идеальная ситуация, когда в управленческой отчетности есть не только детализация, но и привязка стоимостной величины к натуральному показателю. К примеру:

Такие данные сразу подскажут, насколько эффективен рост затрат. Одно дело, когда совокупные траты на связь выросли, потому что сотрудников в штате стало больше, и совсем другое – когда идет превышение внутрикорпоративных лимитов по использованию сетей.

Как быть, если ничего специального в части затратной аналитики в компании не разрабатывалось? Где брать исходные цифры в таком случае? В бухгалтерских регистрах и отчетности. Подспорьем станут анализ счетов 20, 25, 26, 44 из 1С и пояснения к балансу и отчету о финансовых результатах. Конечно, супердетализации из этих документов не вытянешь, но хоть что-то лучше, чем ничего.

О том, как анализировать затраты и расходы с помощью этих документов, мы подробно рассказывали в статьях:

Поэтому в данном материале все сведем лишь к краткому рассказу о трех простых показателях, которые пригодятся для анализа.

Удельный вес для выявления структуры

Считайте его так:

УВ_i = Х_i ÷ ∑Х_i

где Х_i – конкретный элемент трат в рублях (например, ГСМ);

∑Х_i – общая сумма трат по группе, в которую входит элемент (например, сбытовые траты).

Значение расскажет о том, какую долю конкретный вид затрат занимает в их общей величине. Чем выше эта доля, тем больший эффект может дать оптимизация. К примеру, в организации много автотранспорта, а значит, велики траты на бензин. Если найти поставщика топлива с ценой за литр всего на 10 копеек дешевле, то экономия выльется в существенную сумму.

Отсюда выводим первое правило: когда выбираете направление оптимизации, особое внимание обращайте на статьи затрат с высоким удельным весом.

Темп роста для определения динамики

Вот формула:

Тр = Х₁ ÷ Х₀

где Х₁, Х₀ – значение конкретного элемента трат в текущем и предыдущем периодах.

Темп роста показывает, как изменились затраты за анализируемый период. Например, значение в 1,35 говорит о том, что они выросли на 35%, а 0,85 – о том, что снизились на 15%. Чем больше величина, тем пристальнее должно быть внимание к затратной статье.

Правда, стоит обращать внимание на величины прошлого периода. Если они были низкими, то даже скромное увеличение в абсолютных цифрах выльется в весомый темп роста. Допустим, на аренду помещений в предыдущем году компания потратила 10 тыс. руб., а в текущем – 120 тыс. руб. Темп роста составляет 12 или 1200%. Это очень много. Но если тому есть разумные обоснования, то все нормально. Например, в прошлом периоде организация арендовала офис лишь один месяц в году, а в текущем – все 12.

Получаем второе правило: включайте в план оптимизации затрат статьи, темп роста по которым был наибольшим. Однако при этом учитывайте эффект низкой базы.

Коэффициент выполнения плана для отслеживания отклонений

Вычисляется по формуле:

К_ВП = Х_факт ÷ Х_план

где Х_факт, Х_план – фактическое и плановое значения для конкретной статьи затрат.

Показатель получится посчитать, только если в компании составляются план по затратам, бюджет доходов и расходов  или как-то иначе фиксируются ожидаемые значения трат в предстоящем периоде. В противном случае попросту не будет исходных данных.

Если К_ВП окажется намного больше единицы, значит:

В первом случае речь идет об ошибках планирования. Во втором – о низком контроле за тратами или о каких-то форс-мажорах, которые нельзя было учесть заранее. К примеру, кто мог знать в начале 2022-го о том, что буквально через пару месяцев возникнут небывалые сложности с логистикой, а цены почти на все улетят в космос.

Третье правило сформулируем так: решите, какие отклонения от плана вы будете считать критичными. Статьи затрат с такими отклонениями включайте в план оптимизации. К примеру, если удельный вес затратной статьи превышает 25%, тогда критичным будет отклонение от плана на 5%. А для затратных статей с долей менее 25%, чрезмерным считается отклонение на 15% и более.

Если собрать удельные веса с темпами роста, а еще добавить план-фактный анализ, тогда аналитическая таблица для затрат могла бы быть такой, как ниже. Показали пример для управленческих трат:

Таблица 2. Анализ управленческих затрат

Рентабельность продукции для сравнения со среднеотраслевыми цифрами

Кроме того, советуем посчитать рентабельность продукции. Она нужна, чтобы «выглянуть» за пределы своей компании и понять, насколько затратен ваш бизнес, по сравнению с предприятиями вашего же вида деятельности.

Показатель хорош двумя моментами:

Формулу и подсказку про то, где найти средние значения по отраслям для рентабельности продукции, смотрите в статье «Анализ рентабельности предприятия».

По итогам анализа нужно понять, какие затратные статьи проблемны в вашей компании. Выпишите их, потому что на следующем этапе будем думать, можно ли их сократить и как это сделать.

Вполне вероятно, что оптимизировать получится не все желаемое. Ведь многое упирается в специфику бизнеса и внешние факторы, которые вне вашего влияния. К последним относятся, в том числе налоговые ставки, валютные курсы, санкционные ограничения. Однако набор подсказок от специалистов о том, как они сокращают затраты в своих компаниях, лишним не будет. К нему и перейдем.

Этап 2. Выбираем направления для оптимизации затрат

Чтобы определиться с направлениями, хорошо бы знать чуть больше о конкретных мероприятиях по сокращению затрат. Мы обобщили те, что часто используются на практике. Посмотрите, какие из приведенных вариантов подойдут вашему бизнесу и какие из них вам под силу реализовать.

Для удобства все направления оптимизации мы сгруппировали по видам трат. Вот по таким:

Рассмотрим по каждой группе, что можно сделать.

Персонал

На схеме обобщили семь предлагаемых направлений. Расшифровку по каждому читайте далее.

Первое. Поменяйте подход к начислению зарплаты.

Здесь можно поступить несколькими способами:

Второе. Сократите страховые взносы.

Работодатель платит работнику не только зарплату. Еще он перечисляет за него отчисления в пенсионный, социальный и медицинский фонды. Таких трат набегает по 30 с лишним копеек с каждого начисленного зарплатного рубля, и это много. Что тут можно сделать? Вот два варианта:

Третье. Передайте часть функционала аутсорсинговым фирмам.

Важно разобраться с двумя моментами:

В первом случае нужно хорошенько подумать, а во втором – хорошенько посчитать. Но обычно без особых проблем на сторону передаются такие функции:

А иногда вовне выносится даже часть производственных функций, если, к примеру, какую-то деталь дешевле изготавливать в сторонней компании, чем делать самим.

Четвертое. Сократите прочие расходы на персонал.

Это те самые «печеньки» и прочие бонусы, которыми вы платили сотрудникам за лояльность и делали их рабочий процесс более комфортным. В трудные времена придется ужиматься. Вот что можно отменить или существенно «порезать»:

Пятое. Переведите сотрудников на удаленку и работайте с фрилансерами.

Для работодателя преимущества удаленки заключаются, как минимум, в двух моментах:

Но есть и очевидный минус: работников сложнее контролировать, при том, что их производительность и так может упасть из-за лишнего погружения в быт в рабочее время.

А фрилансеры запросто выручат в моменты особой загрузки или завершения проекта. Плюсы в том, что их не нужно нанимать в штат, платить страховые взносы, а потом тратиться на компенсации при сокращении должности. Есть и минус: можно ошибиться с навыками и компетенциями специалиста и купить услуги у того, кто себя «красиво продает», а не «красиво работает».

Шестое. Сократите рабочее время и лишних работников.

Речь идет о непродуктивном времени и о сотрудниках, которые выполняют дублирующие функции. Вот что можно предпринять в этом отношении:

Седьмое. Урежьте зарплату.

Это крайняя мера. И надо заранее понимать, что кто-то из сотрудников не пойдет на такое и уволится, а те, кто останутся, станут менее лояльными компании.

Чтобы не порушить бизнес собственными руками, по сути, разогнав своих специалистов, для начала сравните зарплату в вашей компании со среднерыночной. Если вы и так платите солидно, то попробуйте пойти на сокращение платы за труд. Лучшее, что можно сделать в такой ситуации, – объяснить работникам, что доходы предприятия резко сократились, поэтому приходится идти на жесткие меры, чтобы сохранить организацию.

Производство

На схеме показали пять направлений, о которых расскажем далее.

Первое. Избавьтесь от убыточных и низкомаржинальных продуктов.

Чтобы выяснить, какая продукция, работа или услуга нерентабельна, посчитайте ее маржинальную прибыль. Это разница между ценой и переменными затратами. Если выходите на минус, значит, продукт не окупает даже сам себя и ничего не дает в покрытие постоянных трат.

В финансово благополучные времена есть смысл производить такие ассортиментные позиции, чтобы продуктовая линейка была «побогаче» и это привлекало покупателей. Но в кризис убыточные направления – тяжелый балласт, который запросто утопит весь бизнес.

О том, как выделить переменные затраты и рассчитать маржинальную прибыль по видам номенклатуры, читайте в статье «Точка безубыточности и запас финансовой прочности: расчет по методике CVP-анализа».

Второе. Рассмотрите специализацию на одном продукте.

Специализация на чем-то одном обычно дает такие преимущества:

А чтобы продуктовая линейка не казалась бедной, дифференцируйте продукцию по ценовым сегментам, к примеру, эконом-вариант и средний диапазон.

Третье. Передайте часть заказов сторонним компаниям.

Отчасти затрагивали это направление, когда говорили об аутсорсинге в блоке про персонал. Суть в том, чтобы сравнить себестоимость производства какой-то детали в вашей компании и закупочную цену аналога на стороне. Если кто-то продает дешевле, чем изготавливаете вы сами, тогда лучше покупайте. А высвободившиеся персонал и оборудование займите сборкой готового продукта.

Четвертое. Смените местоположение производства.

Вариант весьма специфический и, скорее всего, очень затратный по времени и деньгам, если речь идет о физической перевозке оборудования и части персонала. Но вдруг. Поэтому просто напоминаем, что в другом регионе РФ могут оказаться дешевле:

Пятое. Оптимизируйте производственную технологию.

Вот что можно предпринять:

Содержание помещений и оборудования, аренда и коммуналка

И опять начнем со схемы. Подробности читайте после нее.

Первое. Сократите траты на охрану и уборку помещений.

Передайте их на аутсорсинг, если еще не сделали этого. Если уже сделали, тогда изучите предложения других компаний. Возможно, кто-то предлагает тарифы повыгоднее или есть иные варианты, о которых ранее вы не думали. Например, пультовая охрана обычно стоит дешевле, чем физическое присутствие «сторожа».

Второе. Отыщите выгодные способы ремонта оборудования.

Выбирайте между тем, чтобы ремонтировать оборудование своими силами и привлечением сторонних подрядчиков.

Эксперты советуют следующее:

Третье. Договоритесь с арендодателем о снижении арендной платы, смените офис или освободите часть помещений.

В кризис спрос на коммерческую недвижимость падает. Вероятно, арендодатель пойдет навстречу и снизит стоимость аренды, лишь бы ваша компания не съехала вовсе.

Если же он предпочитает держать цену неизменной, тогда поищите варианты подешевле. Возможно, ваш офис располагался в центре, а ближе к окраине города и выбор сдаваемой в аренду «недвижки» больше, и плата ниже.

И еще вариант: постарайтесь ужаться в занимаемом пространстве. Для этого упраздните личные кабинеты и переговорные комнаты или хотя бы сократите их количество.

Четвертое. Сэкономьте на коммуналке.

Вот несколько идей, как это сделать:

На этом завершим первую часть статьи про то, как сокращать затраты. В следующей расскажем, как оптимизировать траты на транспорт, запасы, маркетинг, связь и т.д. А еще разберемся с тем, как оформить план сокращения затрат и убедиться в том, что мероприятия по урезанию расходов себя оправдали.

Комментарии 0