Стили управления компанией

Все четыре стиля управления – бюрократический, экспертный, командный и директивный – полезны, эффективны и могут использоваться компаниями для решения различных задач. Но каждый из этих стилей имеет эффективные области применения. Чтобы в этом разобраться, мы будем опираться на фреймворк Cynefin.

Кратко о фреймворке Cynefin

Фреймворк Cynefin (произносится «Киневин») был создан Дейвом Сноуденом (Dave Snowden) в 2000 году. В 1998 году в IBM был создан Институт управления знаниями, который проводил исследования проблем создания и передачи знаний. Дэйв Сноуден работал в IBM и изучал процессы передачи знаний, и в результате, пришел к созданию фреймворка, который выходит далеко за границы управления знаниями. Так появился фреймворк Cynefin, нацеленный уже на понимание и осмысление широкого спектра систем и ситуаций.

Cynefin – это слово валлийского языка, которое не имеет прямого аналога ни на одном их европейских языков. Cynefin – это место, где возникли и «живут» наши многочисленные привязанности, а также ощущение, что у всех нас вместе и у каждого в отдельности есть множество привязанностей – культурных, религиозных, географических, этнических и т. д. Мы не ставим целью всесторонний рассказ о фреймворке Cynefin, но напомним основные моменты. Фреймворк Cynefin делит все системы на четыре типа:

• ясные (clear) или очевидные (obvious);
• усложненные (complicated);
• сложные (complex);
• хаотичные (chaotic).

Фремворк Киневин говорит о системах в широком смысле, как о наборе элементов и связей между ними (проект — это система, подразделение — система, отдельная команда — тоже система). Это глубокое разделение систем проводится на основе природы системы и, прежде всего, нашего знания ее причинно-следственных связей (рис. 1).

Рис. 1. Причинно-следственные связи между элементами систем и типы систем во фреймворке Cynefin

1. Ясные и очевидные (иногда их называют простые) — это системы с понятными причинно-следственными связями между элементами. Например, табуретка на 4 ножках: отпилишь две ножки — и табуретка не сможет стоять и упадет. Все ясно и понятно.
2. Усложненные (иногда их называют упорядоченные сложные) — это системы, в которых причинно-следственные связи не всегда понятны и надо потратить время, чтобы разобраться самому в системе, или привлечь эксперта, который объяснит, как все это работает. Например, автомобиль, вряд ли все читатели детально раз,ираются в своих автомобилях, за нас с вами это делают профессиональные автомеханики. Или самолет, в котором более миллиона деталей, но, несомненно, есть эксперты, которые в них разбираются.
3. Сложные (иногда их называют запутанные) — это системы, причинно-следственные связи которых запутаны и сейчас нам непонятны. Например, лягушка. Когда ее тыкают палочкой, у нее дергается лапка. Непонятно от чего, и наука до сих пор разбирается с деталями и особенностями функционирования ее нервной системы. Когда разберется, появятся эксперты по лягушкам и эта система перейдет в класс усложненных систем.
4. Хаотические — это системы, в которых все настолько непонятно и размыто, что говорить о причинно-следственных связях крайне сложно, все смешалось и не удается выделить причины и следствия из них. Да еще, к тому же, система динамично изменяется.

Напомню, что в первой статье цикла мы разделили сложность решаемых задач на два уровня: «сложность механизма» и «сложность организма». «Сложность механизма» – это та, которую можно разобрать на части, проанализировать и понять, и команда способна с ними справиться, используя существующий опыт и экспертизу. «Сложность организм», – это та, которая похожа на живой организм: не получится разобрать его на части, понять, что не так и потом вернуть его в прежнее состояние. Это аналог необратимых процессов в термодинамике. Если невозможно разделить задачу на составляющие и понять в чем проблема, то очевидно, что должны применяться иные методы управления.

1. Ясные и очевидные системы — мы понимаем и знаем поведение системы, оно полностью предсказуемо (рис. 2).
2. Усложненные системы — поведение системы понятно не всем, а только опытным экспертам, которые и могут его спрогнозировать. Прогнозирование (экспертное) возможно, на короткий, средний и дальний, горизонты хотя, возможно с некоторыми вариациями и сценариями.
3. Сложные системы — мы не понимаем поведение системы, существующих знаний недостаточно. На длинный срок прогнозирование невозможно, но возможно на короткий. Однако время у нас есть, и мы можем исследовать повторяющиеся паттерны поведения.
4. Хаотические системы — мы не понимаем поведение системы, существующих знаний недостаточно. И исследовать систему мы не можем, из-за ее высокой динамики, невозможно исследовать то, что постоянно изменяется. Такая система принципиально непредсказуема.

А теперь давайте посмотрим, как фреймворк Cynefin помогает описать, в каких условиях и ситуациях эффективны и полезны разные стили управления компанией.

Рис. 2. Возможности прогнозирования изменения различных типов систем во фреймворке Cynefin

Бюрократический стиль управления

Это не новые ситуации и накопленный опыт позволяет хорошо понимать, что происходит. Это ситуации, когда все понятно: мы понимаем и знаем поведение системы, оно полностью предсказуемо, неопределенности нет. Они относятся к ясному и очевидному домену фреймворка Cynefin (рис. 3). Система управления в таких компаниях базируется на подходах классического менеджмента: организационной структуре, процессах, регламентах и правилах. Организационная структура, процессы и регламенты обеспечивают устойчивость компании, становясь ключевым инструментом контроля и предсказуемости результатов ее деятельности. При этом в таких компаниях нередко сохраняется и директивное управление: начальники отделов дают прямые указания подчиненным. Однако работа в рамках строгих правил уже начинает ограничивать их свободу действий.

Бюрократический стиль управления может быть эффективным на стадии масштабирования бизнеса. Однако для достижения долгосрочного успеха важно сохранять гибкость в стратегически значимых процессах, четко разделяя ситуации, где полезна стандартизация, и те, где необходим креативный подход.

Экспертный стиль управления

Что значит повышенный уровень сложности? Это значит, что они выходят за рамки того опыта, который компания и ее эксперты накопили. Это может быть выпуск нового продукта в той же нише, или внедрение новых методов управления (например, введение бюджетирования в компании, которая этого никогда не делала). С одной стороны, это новая задача повышенной сложности, есть некоторая неопределенность, а с другой – она все-таки позволяет опереться на прошлый опыт экспертов. Она не так уж и далеко вышла за рамки того опыта, который компания и ее эксперты накопили. И на этот опыт еще можно опираться, он работает.

Именно такие условия и ситуации описываются усложненным доменом фреймворка Cynefin – поведение системы понятно не всем, но понятно опытным экспертам, которые и могут его спрогнозировать (рис. 3). Профессиональное экспертное знание – это ключевой актив в таких ситуациях.

Рис. 3. Условия и ситуации, в которых эффективны и полезны разные стили управления компанией

Командный стиль управления

Это уже не задачи повышенного уровня сложности, а по-настоящему сложные задачи. Это может быть выход на новые рынки, создание радикально нового продукта с инновационными свойствами или внедрение инновационных ИТ-систем (например, ИИ). Это ситуации сильной неопределенности. Отличие от усложненных ситуаций, где эффективен экспертный стиль управления, в том, что, здесь уже не получается опереться на прошлый опыт экспертов. Такого опыта просто нет, задача далеко вышла за рамки того опыта, который компания и ее эксперты накопили. Именно такие условия описывает сложный домен фреймворка Cynefin (рис. 3).

На что же еще можно опираться, кроме прошлого опыта? На инновационный потенциал команды и ее внутренние силы! На ее креативность и способности к созданию нового, прежде всего нового знания! И здесь нам не обойтись без различных взглядов на проблему и пути ее решения, длительных дискуссий и взаимных согласований.

Однако, чтобы эффективно применять командный стиль управления, менеджерам среднего звена крайне важны четкие методики. Определенные алгоритмы проведения совещаний, постановки задач, фиксации результатов и их анализа позволяют структурно улучшить взаимодействие. Командный стиль управления требует от руководителя умения управлять конфликтами, оптимизировать процессы принятия решений и повышать квалификацию членов команды. В результате компания с большей вероятностью сможет оперативно решать проблемы и находить гибкие пути реагирования на изменения.

Директивный стиль управления

Если кому-то кажется, что директивное управление (или прямой контроль) – это пережиток прошлого, то это совсем не так. Директивный стиль управления остается важным инструментом в управленческом арсенале, однако, его стоит применять строго в определенных условиях.

Этот стиль управления позволяет стабилизировать ситуацию, когда внешние условия стремительно меняются – например, в случае форс-мажора, резких действий конкурентов или собственной инициативы, вызывающей каскад изменений (рис. 3). Для компаний, находящихся на начальной стадии развития или работающих в условиях высокой неопределенности, директивный стиль управления зачастую оказывается единственно возможным механизмом координации. Стартапы и компании малого бизнеса, где численность персонала редко превышает 15–30 человек, в 99% случаев работают в директивном стиле управления. Однако даже в средних компаниях с большей численностью сотрудников некоторые владельцы и руководители продолжают применять этот стиль, более-менее успешно, несмотря на его энергозатратность.

Но в условиях стабильной среды директивное управление обязательно станет барьером для развития организации. Оно подрывает инициативность и мотивацию сотрудников, делая невозможным стабильное качество продуктов и услуг, а также масштабирование.

Стиль управления и вовлеченность сотрудников

Если в компании преобладает директивный стиль управления, похожий на устаревшую вертикаль «царь – бояре – крестьяне», где генеральный директор, операционный директор и начальники отделов лишь передают друг другу претензии и команды, рассчитывать на крупные и значимые результаты не стоит. Исключением могут быть случаи работы с внерыночными преимуществами, например, монопольные тендеры или доступ к ресурсам. Однако в условиях классического капиталистического рынка подобная модель управления чаще становится тормозом для развития компании. Такой подход, помимо прочего, снижает вовлеченность сотрудников: люди чувствуют себя просто исполнителями, не видят своей ценности в общем деле и не хотят прикладывать дополнительные усилия, необходимые для достижения успеха. Низкую вовлеченность сотрудников можно отчасти компенсировать масштабом – объемами операций или численностью персонала, это может временно сгладить проблему, но на стратегическом уровне такая практика всё равно проигрывает.

С внедрением экспертного или командного стилей управления компании удаётся добиться принципиально иных результатов. Необязательно, чтобы каждый сотрудник становился экспертом в своей области, достаточно переориентировать организации на более современные подходы. Командный стиль управления делает компанию более гибкой, быстрой в принятии решений и менее зависимой от конкретных руководителей, особенно на местах.

Здесь мышление сотрудников выходит на первый план. Преимущества такого подхода очевидны — думающие люди способны самостоятельно принимать решения, опираясь на свои знания и опыт. Это особенно важно, когда компания сталкивается с ситуацией, где готовое, шаблонное решение просто невозможно применить.

Комментарии 0